旭辉扩张哲学： 捕捉快与稳的平衡

稻盛和夫在自己的著作《活法》中写道，为了变不可能为可能，就要有近似于“发疯”似的强烈愿望，坚信目标一定会实现并为之不断努力奋勇向前。无论是人生还是经营，这是达到目标的唯一方式。

旭辉控股集团(00884.HK，下称“旭辉”)董事局主席林中把这本书看了很多遍，做人如此，做企业也是如此。在这个理念下，他不断突破合理，并从上市初的50亿元销售规模发展到去年的超过500亿元销售额。“做好适合自己的战略并培养这样的战略执行力，在土地、资金、人才等多个维度打造组织平台的效能，并让团队一起去突破合理。”林中告诉第一财经记者。

在这个充满了不确定性的时代，企业的每一步发展都决定了未来的走向，有些企业在短短几年内陨落，也有企业在短短几年内崛起。在这样一个行业大洗牌的时代，每个企业都在为了规模不惜代价，所有的选择就像一场德州扑克牌局，林中则给记者展示了旭辉的打牌方式。

合作哲学

易居中国企业(CEO)丁祖昱曾评价旭辉，“旭辉是所有房企中有着最多合作伙伴的房企，应该是业内的合作之王。”

旭辉一直坚持合作开发战略，其已经与万科、龙湖、恒基兆业等企业签订过合作开发协议。从合作对象看，旭辉基本跟圈内各种企业进行过合作，因此开始有了“合作之王”的称号。

为什么合作?业内普遍认为，合作可以降低拿地成本，合作双方优势互补，进一步降低项目运营难度，从而使得双方的利益都可以最大化。通俗来说，就是大家一起做大蛋糕，每个人都可以多吃一点。

不过在林中的眼中，合作还有更深层次的意义。

“我们把合作看成了企业战略，而并非战术。很多时候，我们只有和朋友不断合作积累，才能产生不断的信任感，这样我们才可以多交朋友，路就越走越宽。”林中告诉记者。

林中提到，旭辉在很早以前就提出了行业需要合纵连横，注重先人后己。“胜则举杯相庆，败则拼死相救。”对于内部团队和外部伙伴都将是一种态度。

“旭辉的经营哲学是大爱利他，大家一起互相支持抱团取暖，才能够更大程度应对未来的不确定性，让企业长青。”林中说。

林中举例道，旭辉同恒基兆业第一次合作的时候前后谈判花费半年时间，而随着磨合过后，现在合作意向一周内就可以完成。“信任就是这样一点点建立的。”

在南京，旭辉和银城地产合作的第一个项目就是由银城地产操盘，在很多开发商介意的操盘权问题上旭辉则显得“淡定”。“有来有往，就可以长久。”

克而瑞统计发现，以合作方式拿下的土地，目前已占到旭辉拿地的70%以上。此外,旭辉还采取更加多元的土地收购渠道，除了公开市场拍卖，更多运用并收购、旧城旧村改造渠道收购二手土地。在今年2月，旭辉就在长沙、重庆、无锡、北京、合肥、郑州完成7个新项目收购，包括六个住宅项目、一个商住项目，耗资36.43亿元。

对于林中而言，他更多的是考虑如何让旭辉成为一个百年企业。比如旭辉的合作伙伴香港置地已经有超过100年的历史，从它的发展看，稳健和广泛布局非常重要。而合作拿地就是增加了这样的稳健性，未来在行业内有了口碑，在困难的时候也有朋友帮忙，将成为旭辉应对未来不确定性风险的一个利器。也正是因为这个原因，旭辉的合作伙伴开始越来越多。

保守与激进

从很多财务指标看，旭辉看起来并没有其他闽系房企的勇猛，而是相对比较保守。

旭辉2016年年报显示，旭辉毛利率从2015年的24.1%升至2016年的25.4%;核心净利润率至12.7%，较2015年提高0.6个百分点。同时，净负债率同比下降8.8个百分点至50.4%。

不过，旭辉内部则非常推崇狼性文化。林中最爱的歌曲之一就是《爱拼才会赢》，“三分天注定，七分靠打拼”，歌词中的“拼”更是深深影响了旭辉企业文化和做事风格。

兴证国际研究显示，近5年来旭辉复合增长率43.5%。第一财经记者获悉，未来五年旭辉打算冲击3000亿销售规模并进入行业前十的行列。同时，在物业、商业、教育、住宅产业化、长租公寓等方面打造上市平台。目前，其物业板块永升物业已经挂牌新三板。

对此，旭辉内部也进行了一系列的调整，通过搭建三级利润管理体系，并对组织架构进行变革及调整。

“未来集团将是一个大平台，每个事业部是一个小集团，同时将日常权利下放到项目。”林中告诉记者。

在旭辉的考核体系内，规模指标占到KPI的40%，利润指标占到KPI的60%，培养组织前端的经营意识。通过跟投让员工和企业有共同利益，增加背靠背的信任，让一线经营人员先算账再决策，财务从核算会计向管理会计转型。

林中希望通过这样的放权，发挥一线的主动性。“该涨价就涨价，该促销就促销。通过规范化管理和有效监督，释放活力。”用一句俗语就是，放得下，接得住，用得好。旭辉通过这样的利润和规模的平衡调整，也是为了下一个5年可以有更快发展的动力。

在旭辉的治理哲学中，企业经营就像戈壁徒步一样，一个人可以走得很快，一群人才可以走得更远。通过组织调整让团队和个人目标相统一，可以激发团队走得又快又远。

事实上，最近两年旭辉的城市布局速度也开始加快，并进行纵深战略布局。2016年新进宁波、佛山、三亚和济南，截至今年6月，旭辉进入全国27个城市，已经进入四大区域的布局。

从业内资深人士观察发现，旭辉今年将基本完成自己的全国化布局，基本上成为“准千亿”军团的一员。

快速拿地之后，旭辉在2016年拿地成本却不断下滑。年报数据显示，2016年旭辉平均收购成本为3700元/平方米，同比下降50%。这主要是因为旭辉去年的土地储备更多地向二线城市转移，因此降低了拿地的成本。

“做企业很重要的就是风险意识，每个企业都应该有持续经营的能力，因此要踏好每一个节点。以前机会都在一线城市，未来机会可能更多出现在二线城市，因此我们开始更多布局国内的二线城市，二线城市将成为未来城镇化发展的一个重点。”林中说。

不过，旭辉未来究竟能不能实现这个目标，依然面临很多挑战。就像林中自己说的，每一年踏上戈壁都是重新开始，在这个行业大洗牌的时代，稍微不慎就可能掉队。