战“疫”进入第二阶段,复工复产在路上。
供应链、资金链、销售渠道、人力资源,企业家面对困境如何积极自救。
旅游、交通、制造、金融……
各行各业加速复苏。
最现实的困难,最急迫的问题,最艰难的抉择,最有效的措施。
在这里,分享大企业最新鲜的案例,倾听决策者最真实的声音。
如何危中寻机,化危为机。
《中国经营者》请你回答,重磅推出!
本系列第一位嘉宾是分众传媒董事长江南春。2003年公司创立之初,正忙着在楼宇电梯铺设广告屏幕的江南春碰上了非典爆发。创业两个月遇上疫情,他当初如何活下来,疫情后又如何谋发展?目前分众传媒在楼宇电梯的终端数量达270万,触达人口3.1亿,日覆盖人流量超7亿人次,市值超600亿元。从赢下“抗疫”战,到成为一个又一个爆款品牌的助推器,他有哪些经验分享给大家?
精彩看点
“三大观点”
危机就是战机
江南春:我2003年1月份开始想到了像分众这样的一个产品,我当时非常激动,我觉得它一定会成功的。
刘晔:您是在非典疫情期间在家里面想出来的吗?
江南春:那时候疫情还没开始。
刘晔:还没开始。
江南春:真正上海感觉到有非典疫情是两三月份的事情。我大概2002年的年底,我已经想出了一个思路,我觉得中国未来最大的改变是什么?是城市化嘛,城市化就是造楼,我说以后这个城市没电梯根本没法生活了,第二,我还看到了一个机会,广告是什么行业?反人性的行业,根本没有人要看广告的。我问自己一个问题,什么时候消费者会主动看一下广告呢?后来我发现只有等电梯坐电梯的时候,消费者会主动看一下广告。所以我当时我看准了,我说我人生看到,好不容易看到那么个机会,我all in进去。我做广告代理公司的时候大概有5000万,我说我all in进去,因为做1000万这个事情不会成。第二部分我觉得要做一件,你看如果令你激动的事情,你应该all in进去,我把当时那个公司其他业务都不做了,就集中火力,大家全部只做一件事。只做一件事的时候,大概做到两三月份的时候就出事了。
刘晔:当你all in遇到了天灾人祸。
江南春:他们跑来跟我说,说你不能这么干下去了,你应该是停手了,走回去比较安全,说这样下去之后写字楼开不开都不知道,你还搞楼宇广告,电梯广告。那时候我想了一想之后,我突然发现,我是反方向想这个问题的。我说SARS也许是一个重大的战机,因为大家都这么想说他不能往这儿干了,明天开不开门都不知道了,我不如放手一搏。
刘晔:因为他们想的是短期,您想的是中长期。
江南春:一个是我想,我觉得我比别人更相信这个东西一定会成功。第二个我觉得我可能创业者是个天生乐观主义者,我觉得总会过去的,这个世界不能说一场疫情之后大家都活不下去了,我觉得这不可能。所以我当时觉得(非典)也许有半年,但是我说这个半年对我是个好的机会,我一边在装电梯楼宇广告,等到半年之后,等大家想起这件事,一看我全装完了。
刘晔:而且是不是还便宜?
江南春:便宜倒没便宜,但是没有人跟你竞争。所以我当时果然差不多,我大概六月份SARS过去的时候,我把上海、北京的楼全占了,所以别人再想去看到我这个东西的时候没楼了。所以我觉得危机就是战机。如果大家在这个疫情里面发现了非常独特价值的东西,当它能解决很多社会问题,解决客户的很多独特价值的问题的时候,我觉得你还是要敢于去踩油门,敢于去突破,说不定在这个疫情给了你一个人生重大的机会。
只有品牌才是真正流量的来源
江南春:我觉得做品牌的工作,实际上它是从底部开始,它是慢热的,它要过那个点,过了那个点,从量变到质变,可能两个月,也可能五个月。但是它过了这个点之后,你有差异化价值钉进消费者心智当中,它就会垂直上升。所以我觉得这一场疫情,反而应该让这些大公司回过来好好想一想,什么是你企业的根本。有时候大公司在好的时候,也经常在搞促销,搞流量。搞了老半天,最后你可以发觉它忘记了,它很忙,它忘记了它的根本是什么。其实人心比流量更重要,你的所有商业的核心不是流量。很多人我看到一个标题叫流量是一切生意的本质,我觉得这是多么可怕的一句子。流量是生意的本质吗?一个品牌夺取人心是生意的本质。
刘晔:因为品牌能够带来忠诚度,但流量本身是没有忠诚度的。
江南春:对,你可以发现一个品牌就是流量池。品牌消费者大脑一想就能想到你,它就是持续免费的流量。你这个企业如果没有自有流量,你没有极强的转化率,又没有溢价能力,请问你怎么生存?在这个世道上是活不下去的,你这边流量成本越来越贵,这边的你的价格不断的往下促,一定会死亡交叉的。品牌才是这场疫情中的免疫力。
所有人的机会就不是机会所有人的危机就不是危机
江南春:我经常说的一个观点,就是所有人的机会就不是机会,所有人的危机就不是危机。你必须把一个品类机会做成一个品牌机会,当这个品类可能疫情之后,它又回到一个位置上的时候,他记得的品牌是谁?很多人真的是吃到了品类机会之后就很高兴,过回来这个机会不是你的,因为这是大家的机会,所以核心问题是要把自己的品类机会做成品牌机会。
“五大建议”
企业要敢于踩油门,借机拉开跟第二梯队的差距。
江南春:我觉得对于大家来说,我看到的大中型企业的这样的风格,尤其是头部企业,都是踩油门,不是踩刹车。大家都受损失,所以踩油门的好处是什么?正好借这个机会拉开跟第二梯队的差距。所以我认为两种企业在这个市场上依旧不用太担心,第一是头部企业,扩大战果,清扫战场。第二种是有真正的差异化的创新型企业,它通过这个运动当中,它会弯道超车,然后形成了一次新的突破。
加大预算,精准发力
刘晔:那么对于确实在疫情当中受损,它没有办法,它必须要去削减营销的预算,但是它又不想去削减营销效果的企业。因为毕竟大企业它是一部分,我们还有很多的中部的企业,它必须要去活过去,这是一个非常现实的问题,怎么把钱花到刀刃上?
李湘群:我觉得疫情更多的是对所有企业战略的一个检验。就是它给大家启示了,原来好像很多企业我靠流量能活着,我靠促销很好,但是疫情一来你发现没有?首先这一批就没有了,因为它们一点抗风险的能力没有。我们看上去好像可以导流,你导流你去淘宝,给你导流,这个流量是别人的。只有品牌才是真正流量的来源。你现在上网课买猿辅导,买二手车,瓜子二手车,新车,毛豆新车网,消费者在心智中有这个品牌,流量就有,无论你是在线上还是在线下,它都需要。你靠别人导流量,你就花钱买,买了一次只有一次,第二次你再花钱。疫情一来,你这个战略不清晰就没有了。今年肯定头部企业是要加大预算去发力。那么对于一些中小型企业怎么办?其实也是一样的要去发力,但是有一个前提,不是说你中小企业为了活命,我不发力就可以活命。不会的,不会存在这个,竞争只会越来越激烈。
寻求立身之本,找准差异化价值
李湘群:企业首先关键要找到自己的立身之本,找到自己差异化的价值,这就是你的保障。这个时候第一你可以去整合资源,资源是围绕机会去配置的,不是现在整个经济形势差。有了疫情我就可以缩减,我就可以躲着,躲不过去的,企业唯有向前发展,唯有这一条路。你可以停,你可以减预算,你可以说我今年有疫情,我明年再发展。可是竞争对手可不这么想,无论是头部企业,还是中小型企业,它都有很多很多的竞争对手。就像我们分众创业的时候,为什么江总那个时候要发力,就是等大家还没看清楚的时候,因为我知道我提供了非常明确的差异化的价值,这是我的保障。我可以整合到资源了,我可以找投资人,投资人现在就等着看哪些有机会的企业,我现在等着投它们,现在整个投资界都在看这个机会。所以这个时候不是说削不削减预算的问题,更重要的就是说我要清晰地理清楚我企业真正的差异化的价值,这是企业的根本,这是我可以去吸引很多资源的保障。
品牌定位三法则
江南春:我们以前学习定位理论,有几点我认为特别值得。第一个叫“逼死”老板,一个老板给你介绍的时候,他通常会给你一锅的字介绍。你跟他说,你只能说一句话,说出选择你,而不选择竞争对手的理由。他就做减法,减减减减,最后说我这个不肯减了,我就只能这一句话了,往往是对的,你就要做减法。第二个部分叫寻找销冠,像李佳琦以前是个导购的,导购得特别厉害。他一定说对了什么,他才把东西卖出去了。所以你访谈一下这十个销冠导购,他一定说对了什么,你研究他怎么说的。第三个是寻找忠诚顾客,你比如说你用的东西,你向你的闺蜜推荐这个东西的时候,通常会怎么说?就是你买这个东西,肯定你在大脑中一定有一个选择它的理由的。所以我觉得第一个叫“逼死”老板,第二是寻找销冠,第三是访谈忠诚客户。
品牌定位好不好的判断标准
刘晔:如果说我们要帮威马来做一个品牌定位的话,你有什么好的建议和策略?
江南春:我觉得其实你很难第一时间就不去做很多的研究,就拍脑袋想出来一句句子。但我至少可以提供一个判断标准。这个判断标准叫三句话,“顾客认不认、销售用不用、对手恨不恨”。以前特劳特写过一句句子叫“怕上火,喝王老吉”,叫经典的王老吉。王老吉以前在中国市场是啥概念?是一个广东凉茶。它在要进军全中国的时候,它先访谈了一下上海人,上海人一听凉茶,上海人觉得是隔夜茶。然后一访北京人,北京人一听凉茶,喝了会肚子痛的茶,最后就不用干了。但是你看特劳特就写“怕上火,喝王老吉”。你听完了,就是全国人民的刚需。所以你可以发现这个句子,你要用刚才我的这个理论分析一下的,顾客认吗?凉茶是预防上火,顾客认。销售会不会用?天那么燥,怕上火喝王老吉,这个销售会吧,他现场肯定会用。对手恨不恨?如果你是一个做凉茶的,你也准备做凉茶,这就大山,怕上火,喝王老吉挡在你面前,你恨不恨?你很恨,所以好句子都是一个好的竞争战略,一个好的品牌定位。
第一财经《中国经营者》出品
编 导 陈坦儿
责 编 朱琳
制片人 蔡如一
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