不久前，我在《第一财经》发表了题为《危机管理鸟瞰- 兼论危机领导力要素》的论文。这篇论文突破了长期以来侧重于“危机应对”或“危机公关”浅层认知主导的实践上的局限性，确立了以“总体性-系统性-动态性”为体系、以“合情-合理-合法”为原则、以“利益相关方分析和沟通”为切入点，以“敏锐、敏捷、敏练、敏黠和坚定、坚韧、开放、客观”为领导者心理准备、以“建设和引领能征善战的团队”为持续能力提升的全生命周期的风险和危机管理实践框架体结构。
在此基础上，本文尝试对上述结构中所涉及到的一些关键要素，做进一步的介绍，并对风险和危机领导力的落地实施，给出一些指导性实操方法和工具。
把握风险-危机演进和爆发时的“点-链-面-网”效应
我们以COVID-9疫情的发生、演变、蔓延为例。这次国内的疫情首先在武汉爆发。紧接着，迅速向全国扩散。与此同时，世界各地（尤其是欧美、亚洲部分地区）也相继爆发疫情。全球范围疫情扩散的速度、方向、呈现的形态、造成的后果都是令人始料不及的。
在此期间，我们发现危机演进的过程中出现了多个新的风险和次爆发点，出现了一系列连锁反应。危机在这些次爆发点上窜来窜去，看似无头苍蝇到处乱撞，不断翻出新花样。实际上这些点之间有着内在的关联，一个点上发生的变化引发另一个点的连锁反应，甚至反过来重新加剧起点的张力和风险程度。危机不再是孤立的一点，不再能轻而易举地顺藤摸瓜，而是非线性地、令人猝不及防地迅速蔓延成一个面，进而错综复杂地交织成一张网。危机的背后，是一系列底层逻辑链条主宰着风险的机制和危机的走向。
梳理这些在危机中接踵而至的现象和冲突，我们找到这样一个规律。风险因素的强度积聚到一定水平时，危机会从一个抗衡韧度薄弱点或风险汇聚点爆发 (这个薄弱点或汇聚点可能出现在社会、经济、环境的某个方面)，如首先在武汉爆发疫情。随后，一系列新的风险和危机酝酿因素相继形成，此时它们构成递、迭代、连锁关联，即危机链条，比如武汉封城之后，更大范围的隔离措施先后跟进，进而导致更严厉的停工、停产。在此之后，由于各个局域的经济活动和社会活动在时间和空间上相互依存的关系(如人员流动、供应物流、生产流程、政策疏导、社会治理等), 形成了链条交错的危机影响面，由点而链、由链而面的格局形成。此时，对危机的管理和应对，已经超越了对危机爆发原点的范围，需要从宏观层面考量由面而链、由链而点的反向影响作用。更进一步，当风险和危机向世界范围蔓延时，更为复杂的底层逻辑将牵动风险和危机向多个方向立体演变（如全球化-逆全球化，地缘政治-全球治理等），此时危机到达最大膨胀期，成为错综复杂因素和多矢量方向的立体危机关联网。此外，在从点、到链、到面、到网的变化过程中，存在着一些随时间维度和危机管控力度之间博弈而出现的节点。在每一个节点上，危机的方向和强度有可能产生突变（如疫情拐点就是一种节点）。
指挥危机管理的领导层，必须对上述提出的点-链-面-网有总体性、系统性、动态性把握，即掌握底层逻辑、掌握危机演进规律、掌握关键节点，才能有应对的基础。
建立四维度危机矩阵分析取代清单式危机应对战术
再从企业在危机当中的处境来看，我们把目光投向企业的内部、外部两个方向的结构进行分析：一方面企业内部的关联点包括了总部、区域、业务单元、业务和职能部门、班组、员工；物料、流水线、成品、装运、仓储、交付；企业规划中或实施中的项目及投资活动等等。另一方面企业外部的关联点涉及到客户、供应商、合作伙伴、交运服务商、社区、政府、媒体、友商等。与此同时，企业内部还存在横向和纵向关联及相互作用的逻辑关系。企业内部的各个业务和职能部门之间的协调效率、企业内部由上到下的执行效率和自下而上的沟通效率，都直接影响着危机管理的及时性、有效性。企业外部从供应到交付的垂直链条、企业外部与政府和社区的协调机制也同样对危机应对和风险管控发生着作用。
因此，我提出了要突破原有的一提危机管理就局限于危机应对和危机公关这个浅层思维。浅层思维的产出，往往是以线性的推演，形成线性的措施清单，而使用“清单”式管理的后果常常导致首尾难顾、捉襟见肘的被动局面。突破清单式，建立一个由“内-外-横-纵”四个维度的结构化思维体系，形成一个4维矩阵式的结构化关联性空间，对各种因素以及因素之间的关联、影响、相互作用下产出的变化进行系统和动态推演，可以得到4个组合范畴场景矩阵式：
1.内-横：各部门之间沟通协调协调，确保统一信息、统一认知、统一行动、统一到位
2.内-纵：决策执行各步骤、行政管理各层级、生产流程各单元，确保环环相扣、首尾相接、闭环相链
3.外-横：监管部门、产业部门、社会组织、媒体监督 – 动态地与事态和动向同步，并找准自己的位置
4.外-纵：消费者、客户方、上下游产业链供应链、商务和法务风险管控 – 确保充分地认知利益相关方的利益链，从而做出正确的决策
同时，我们还在这个矩阵的对角线方向上，考量单一象限对其它象限的交叉关联作用，从而避免一处不慎，触发全局。如：内部的横向的很可能诱发外部的纵向的， 外部的横向的很可能诱发内部的纵向的，等等。
这个思维矩阵提供给我们一个1）用总体性、系统性、动态性辨识危机、监测危机、应对危机、管理危机的“作战沙盘”；2）也提供给我们可以由此进行“推演-复盘-即时修正”的场景化协作式工作空间（在后续章节中详细阐述）。
什么是总体性、系统性、动态性的管理？简言之，就是既要对危机爆发点采取紧急措施，又要对危机演化过程进行全局的把握。
总体性是指的是，将引发危机的各个方面的风险及危机因素进行完整的甄别、包含在危机全图之中，没有遗漏；并描绘出对各因素对全局态势的“指向”和“作用路径”，做到一览无余。系统性指的是，将各个风险因素相互关联的性质、关联的作用及关联的程度所产生的叠加、迭代、衍生效应清晰地可视化呈现，在此基础上，对管控行动进行透明的、准确的、及时的有效协调。避免出现顾头不顾尾、恶性连锁反应的发生。动态性指的是对甄别出来的各个风险节点（如拐点）上的动态和既定措施，进行有规律的关注、监测、跟踪、决策和调整。如果忽视了对动态变化的敏捷反应，就会遏制不住恶化的事态，或者错失良机和生机。总体性、系统性、动态性，是危机领导力的首要要素。
使用结构化思维构筑风险和危机管理方案
为获得总体性、系统性、动态性的能力，结构化思维是一个有效的工具。我们在日常工作中，常用到结构化的思维框架，它帮助我们有层次、有逻辑、有目标、有关联地思考和解决问题。例如，在持续改善和精益管理中，我们常用的“人-机-料-法-环-测”，就是一个完整的经实践检验的结构框架。
1）利益相关方分析
我《危机管理鸟瞰- 兼论危机领导力要素》论文中分析了从利益相关方角度切入的重要性。正如危机与公共关系大师卢卡谢夫斯基集团主席James E. Lukaszewski所说的那样，危机爆发时，领导者应当即时（1到2个小时内）采取5点策略：1）防止产生新的受害者；2）有效干预和管理受害心理；3）立即启动预案进行组织部署；4）告知受影响的利益相关方；5）管理和控制有可能参与并导致恶化的相关方。
管理好与利益相关方（员工、供应商、客户、合作伙伴、社区和社群、政府和监管部门、媒体等）的沟通，要先从精准了解利益相关方开始，这一精准了解需以结构化方式进行分析和呈现，才能在随后的危机领导力决策中派上用场。通常，我们可以参用下面这个图表来进行这项工作。
除了从利益相关方角度看问题，还应当对与利益相关方的沟通做好能够启动敏捷反应的准备。也就是说，在启动与利益相关方沟通之前，危机领导者需要谨慎和清晰地回答以下4个问题（参见 Helio Fred Garcia的《The Agony of Decision - Mental Readiness and Leadership in a Crisis 》一书）：1）利益相关方是否期望我们此时行动和表态？2）保持沉默是否会被视为默认有错或漠视利益相关方？3）流言是否影响到重要利益相关方的看法并很快发生？4）继续等待是否导致失去对结果的控制能力？如果对以上问题给出的答案都是“否”，说明可继续观察事态、准备回应；如果任何一个问题的答案变成“是”，说明应就应快速发声、马上沟通。
2）气泡图-矩阵图-方案图
我们借用设计思维的方法论。建筑设计中常用到一个叫做“泡泡图”的工具。在绘制正式的平面设计图之前，设计师与用户充分沟通，把客户未来所居住或使用场景中的各个功能性区域、功能性需求以及需求之间的共生共存关系、用户使用关系、功能逻辑关系先认真地搞清楚，并用泡泡图来可视化（每一个泡泡代表一种功能；泡泡与泡泡的重叠或链接代表相互关系）；然后再将功能和关联进行逻辑归类找出最佳方位和空间布局，转化为设计功能方案，再做出平面设计图。也有一些设计师企图走捷径，上来直接画平面图的，结果往往是导致遗憾的作品。
我们用泡泡图梳理出在总体性、系统性、动态性风险和危机管理中所涉及的元素和关联，此时就可以将其转化到4维矩阵图中进行结构化的呈现。再把矩阵图中可以清晰看到的逻辑“点-链-面-网”一一对应地找到应对方案，此时的方案不再是孤立的清单，而是涵盖了独立性和关联性的系统方案。
3）情景规划与复盘和PDCA
最后，我们针对每一个“内-外-横-纵”组合的场景，对方案进行充实和细化。这里会用到一个有效的细化方法，叫做“情景规划”。情景规划是对复杂情形和不确定情况下即将可能发生的事情进行预判、决策、和制订行动步骤以及确立角色扮演的场景式规划方法。我们根据“内-外-横-总”组合关系，设计即将发生的事件，想像出人意料的情形，再展开深入的观察和讨论，并对事件和情形中不同利益相关方的诉求、反应、动作、后果，做系统性和动态性分析。这是一套专门应对不确定环境中的帮助企业进行靶向决策的方法，帮助决策者进行系统的策略性和选择性决策，使得决策者对动态信号、需要变革信号更为敏感。情景规划的核心在于系统思考、改变组织的心智模式以及激发雄心与想象力。在取得情景规划结构之后制定出来的危机预案，与清单式危机应对方案有本质上的区别，此时的预案才是真正意义上、具有实操功能的危机预案，
我自己在企业管理实践中，针对急剧变化环境中的决策，常采用情景规划法；对危机和风险管理中推演下一步复杂局面进而争取主动权，也往往借助于情景规划；在给许多500强跨国企业和本土代表性企业应对危机的战略咨询项目中，也常常用到这一方法，受益良多，非常有效。
复盘方法是对已经发生的事情进行回顾式结构化思考，通过反思和凝练，从而得到提升。复盘方法，类似在围棋竞技之后，棋手们常做的复盘。很多企业会在危机消退期之后、或在危机后期，召开总结会，但少有企业运用“复盘”方法论做扎扎实实的危机后评估、分析、提炼、完善的工作。复盘与一般性的“事后总结”有本质区别。总结一般是罗列问题、给出结论，容易简单化。复盘注重过程、细节、节点、比较深入；总结容易对人对事，复盘主要对事不对人；总结缺乏系统性、关联因素分析，复盘采用整体性、关联性、系统性原则和严谨的科学步骤；总结注重结果，而复盘注重目标-路径-角色-关联-结果-归纳。在复盘中常用到RASA法，即Review(回顾), Analyze（分析），Summary(提练)，Action(行动) 。回顾事件发生的整个过程，需完整记录事件的发生、发现、原因、决策、处理等涉及的关键节点、环节、流程。分析事件的根本原因及处理过程中可优化点，归纳和提炼（这与简单的总结不同）事件处理的过程，跳出事件本身，更抽象性的看待同级别、不同级别事件的共性或差异，以期更加系统地解决有规律和共性的问题。行动即是在分析、归纳基础上制定改进和优化的落地措施。
PDCA 即“计划-执行-检查-改善”的循环，为的是在动态演进中，适时地及时做好阶段性纠偏工作，动态地调整策略和行为。情景规划、复盘方法、PDCA要结合起来一起用，形成总体性、系统性、动态性的思维闭环。
结束语
要想取得风险和危机管理上的成功，还必须需更深入地理解危机当中所应具备的领导力要素，从而有智慧、有策略、有能力、有效果地进行完整意义上的危机管理。
这里所说的危机领导力要素，涵盖了对于危机所必须有的总体性、系统性、动态性认知；对于危机所必须把握好的合情、合理、合法的策略性原则；对于危机所必须擅长的从多重及关键利益相关方角度的切入；对于危机所必须具备的成熟的心理。
对于企业而言，危机管理的目标是把握危机生命周期和动态，从而降低危机对运营和发展造成的损失而开展的危机预防、处理、危机后恢复等系统性活动。危机以动态和系统的方式产生和演化。危机管理也必须以动态和系统的方式进行，对不同阶段特征采取不同的管理策略。
危机到来时，价值观、责任感、目标驱动、执行力、协作精神等成为支撑团队迎接挑战的关键因素。领导者须在平时注重在文化和行为上培养团队瞄准这些因素的标准，促使团队精神与能力的提升。
危机管理的鸟瞰，意味着将连续性、因果性、类比性这三个思维模式运用到从问题、到风险、到危机的全生命周期中，并在此当中，总体性、系统性、动态性地进行甄别、分析、判断、防控、应对。危机管理与风险管理相对接，涵盖了从源头、到风险链、危机爆发点、危机影响和危机应对全周期的管理体系。通常可以从问题画像开始，将风险识别、风险评估、风险监测、风险预防、风险化解，和危机应对完整地纳入企业全面风险管控架构之中，有机地与内部管控相链接。企业的全面风险管理，应当是围绕着企业可持续商业战略的总体目标和核心经营活动，在运营及管理所涉及的各个方面、各个环节、各个节点三个层次上组成体系、动态工作流程、信息系统，并健全管控职能、协调机制、应对措施、风险意识、文化和行为。
处于风险和危机之中，领导者要保持清醒的头脑，守住坚定的信念，执行有利的措施。跳出“应对”的狭隘桎梏，以“管理”的全局心态，时刻问自己这几个根本的问题：看什么？听什么？想什么？做什么？说什么？对这5个看似简单的问题的精准而有把握的回答，放在总体性、系统性、动态性的思维中；放在合情、合理、合法的框架中；放在利益相关方的角度上，恰恰是保证取得成功的最根本的底线。
本文作者：CSR思想实验方法论创立者、全球报告倡议组织董事局董事 吕建中博士，随笔于梅中阁
