7月12日，南京，多云，在这座六朝古都运营了31年的苏宁迎来了必将载入历史的时刻。
当天下午，苏宁易购（002024.SZ）创始人张近东辞去公司董事长、董事任职以及董事会战略委员会主任委员职务；一同离职的还有与其相伴多年的公司副董事长孙为民。这意味着苏宁易购属于张近东的时代宣告结束。
“哪怕在公司的职务、经济利益都没有了，也会继续推动苏宁易购往前走，这是荣誉问题。”今年6月底，一位时任苏宁高管在接受第一财经记者采访时表示，苏宁易购本身就是社会的，公司主体坚持市场化、法制化，从来不是张近东个人的。
对于张近东的成败得失，“张近东胆子大、善于抓住机会，具备这一代企业家鲜明的时代特征。”业内有这样的评价，也有人认可苏宁的互联网转型布局早、方向正确，但是在组织架构设计、选人用人、战略扩张等几个关键问题上没有处理好。
线上线下“两头失血”
苏宁易购对于转型互联网要追溯到12年前。2009年，苏宁易购试运行，拉开苏宁向互联网转型的帷幕，但进展缓慢。
“刚开始做互联网零售业务的时候，整个中国99%以上的业务都在平台上。这就像一个黑洞，苏宁易购像一个质量很小的行星，苏宁易购必须要花更大流量成本进行引流，才能把人群集聚起来，导致企业在这十几年的发展中大量的引流投入。在连锁时代传播投入还可以沉淀，互联网时代传播投入根本沉淀不下来。”时任苏宁高层人士表示，造成公司互联网零售业务缓慢的原因在于，第一，用来大量集聚用户的广告引流成本是巨大的，毛利又非常薄，第二，到家业务带来物流运营成本增加，过去线下零售业务仅大件商品需要配送，小货商品不需要支付配送成本，随着电商平台业务向到家业务发展，大件小件商品都要送到家，所以电商运营成本并不低。
过去，家电连锁行业主要依靠经销差价赚取利润；如今，电商平台虽然提高消费者购物的便利度，没有线下运营的成本，但高成本的广告引流、电商运营压缩了利润空间。
“互联网的核心是效率和结构，前提是用户洞察和引流。苏宁易购形式上是在做线上业务，却还是用线下思维来做，对互联网带来的效率革命和模式创新，在细节上准备不足，这是其遇挫的主要原因。”有业内人士表示，在线下，原来有门店就有入口和流量，但在互联网时代，门店很难再成为大的流量入口，苏宁没有狠心把线下该关的门店关掉，使线下业务亏损的越来越大；而在线上，苏宁易购又打不过天猫、京东等电商平台，以致“两头失血”，陷入被动的境地。
易观国际联合创始人、国家商务部电子商务发展专家委员会委员杨彬想起2013年苏宁易购新大楼落成典礼暨全球合作伙伴大会上，张近东谈到互联网时对他说过的话：“在电商方面，我们还是小学生。”对于转型互联网的决心，张近东曾公开表示：“向互联网转型是找死，不向互联网转型是等死，苏宁宁愿在找死过程中寻找新生，而不是坐以待毙”。
在转型互联网的过程中，苏宁扩张了地产、物流、足球、体育等版图。
过去，苏宁主要通过广告采买获取流量，但这种方式从长远来讲是不可持续的，苏宁需要找到作为一个O2O零售企业在互联网中“刷存在”、吸纳用户的路径，因此苏宁开展了一系列围绕文创、体育的布局，都是基于零售获客的目的。
以PP体育为例，除了单纯的体育会员付费或赛事付费，为了让苏宁易购的零售主业能够与PP体育产生化学反应，两者推出联名会员，探索“电商+体育赛事直播”发展的路径。据介绍，PP体育平台用户超过7000万，转化为易购会员的人数超过4000万。
对于整合的失败，时任苏宁高层表示：“当时我们简单的认为它有几个亿的用户，只需要把它的注册用户和苏宁易购打通就可以了。每个用户注册某一个平台是他个人的兴趣爱好，可以把他从PP体育变成苏宁易购的用户，但他是不是要到苏宁易购买东西这是不一定的事情。”
从“重资产”向“轻资产”切换
在扩张版图速度过快、资金链难以支撑的背景下，今年2月，张近东提出，“针对不在零售主赛道的，就要主动做减法、收缩战线，该关的关，该砍的砍。”
苏宁零售业务的本质是渠道商，其模式在于将品牌商的货物卖出去，销售费用率（销售费用/营业收入）的把控尤为重要。2016年~2019年，苏宁易购销售费用率分别为11.74%、10.98%、10.64%、12.45%。
销售费用主要由工资薪金、租赁费、广告费及市场推广费等因素构成。以2019年为例，工资薪金占销售费用的比例为24.76%、租赁费占销售费用的比例为20.78%、广告费及市场推广费占销售费用的比例为18.89%。
“苏宁销售费用率过高的问题，更根本的根源在于受到品牌商自建渠道的挤压。品牌商自建的经销商、专卖店体系，在市场网络密度和深度上对苏宁、京东等渠道商构成优势。”看懂研究院高级研究员程宇告诉第一财经记者，如果要降低销售费用率就要提高毛利润额，同时降低或控制销售费用。即大幅提升单店的销售效能，用更少的费用投入，吸引更多的单店人流量和销售额。
“未来是智慧零售的天下，这是我们从十多年前一直坚定的观点。在2019年的时候公司已经做了业务发展规划的调整，新的机会就是如何把我们在30年零售行业积累的资源，比如供应链和商品资源、围绕商品和用户的服务资源等等，作为我们的核心资产来进行社会化、互联网化的运营，”苏宁的时任高层表示，在2019年公司就确定了资源互联网的发展路径，目前比较成功的模板是零售云模式。
为了盘活线下门店，降低工资薪金、租赁费等支出，苏宁易购2017年开始推广“零售云”模式。该模式采用“加盟店直营化管理”，即加盟商自行承担门店的租金、装修、职工薪酬等运营成本，但可共享苏宁的品牌、商品、销售、宣传、物流、服务等多项资源。对于苏宁而言，零售云模式让其从过去的“重资产”切换到“轻资产”模式，不需要承担昂贵的运营成本，同时可以发挥自身的供应链、金融等优势。
然而，2020年爆发的新冠疫情打乱了公司调整的步伐。
当时高管提到，2020年全国的各类店面差不多有一个半月到两个月的时间，40%处于关闭状态，店面的关闭让苏宁也不敢在那个时期大调整。而另一个变数在于公司对国家宏观调控不够敏感，对于一些发展困难的企业施以援手，触发了金融机构的恐慌，进而收紧对公司的信贷，导致公司流动性困难。
随着新新零售基金二期的进入，公司的流动性将得以缓解，新一批管理层将带领苏宁易购走向何方，令人期待。
