超市打工，也能“滴滴抢单”？
这是步步高集团旗下超市梓园路店很平常的一天。
早上6点半到8点半，是店里的早高峰，蔬果区当天安排上班的正式员工数为2-3人，但要做好开店准备，至少要完成分拣、打包、整理排面、称重、打印价标、上货等多项工作。以前店长会担心高峰时段人手不够，而现在只需要在手机数字化管理的App里，提前发布用工需求（包括用工时间、所需工种以及不同工种对应的小时价）就可以灵活地调配人手。任务发布后，当日没有排班的正式员工或是小区周边事先通过了审批流程的临时工，都可以在手机App里抢单。
在用工发布界面上，大到爆品营销，小到削水果等各类任务都在等待抢单。人员接单后只要根据任务时间到门店扫码开始工作，任务完成后由发布人员确认，生成对账单后便可发放工资。社区里跳广场舞的阿姨，前一天可能还是来买菜的客户，第二天或许就变身为超市称重的临时工。
图片来源：黄钰昌教授演讲PPT
这样一套利用“动态用工＋移动工具”形成的流程数字化闭环，大大缓解了生鲜早市的用工需求；而在低谷时段，非生鲜区还可以发布诸如核查保质期、异常库存、价签核对、排面整理等任务，实现智能化派工，错峰安排基础工作。数据显示，在步步高首批试点的区域内，这一动态用工成效显著：人效提升24%，减少正式员工超360个，店均人力成本减少10万/月，人均工资增加840元/月。
动态用工施行顺利的背后，是步步高近年来将数字化转型与合伙机制紧密联动、相辅相成的探索与创新。合伙人机制从1.0版本开始起跑，到4.0版本的逐步优化完善，从局部试验到大区推开，每一步实践迭代的投入相对小，见效快且显著，足见其组织的活力、敏捷和柔性。
可以说，推行“合伙制”的管理模式创新，是企业在数字化转型中不可或缺的强大助力。如果企业沿用传统的组织、激励和考核等管理模式，企业产品和服务的数字化转型等一系列创新就很可能举步维艰。
在步步高的实践中，数字化与合伙机制究竟有着怎样的关联？黄钰昌教授总结了其中几个核心要点：
激励授权
增量分红，即在创造新的盈余价值之下，让所有的员工都有权利参与分红；同时要有合伙跟投，合伙人承担一定风险，也享有部分自主权，来建构共赢共创的机制。
人才培育
通过相互培训、最佳实践的分享沉淀，来提升人才能力，同时设计清晰的升迁路径，不断复制核心人才，提升人才密度，打造不断裂变孵化的组织能力和开放自驱的学习型组织。
自主经营
合伙机制并不只是“分钱”的机制，同时也需要结合自主经营与人才赋能的配套管理体系。通过建立清晰的独立核算和激励考核体系，明确合伙人的资格、责任和权限，决策权适当下放，再通过数据的赋能与支撑，培养具有经营理念的人才，全员参与自主经营。
数字化赋能
借助于移动端管理平台实现流程数字化，为一线推送更为丰富的信息，包括实时运营数据和基于大数据的操作建议，同时赋予一线相应的管理自由度和决策权。
人的重要性
互联网无法完全取代实体店，原因在于许多高附加值的服务与体验需要依靠“人”来传递。因此需要构建共赢的机制，将员工的潜能充分挖掘，激发员工的集体创新。借助数字化和智能化提供的数据和信息，让员工成为企业价值创造的共同体。
不过步步高也面临着挑战，首先是要确保管理层的持续支持，数字化转型不光是聚焦在前台，还需采购、运营部门的配合；此外，如何考核和激励数字化项目组？如何协同前、中、后台间的权、责、利关系？大数据演算得出的推荐流程如何确保准确执行，如何结合一线反馈持续优化？这些都是步步高接下来要思考的问题。
分布式赋能：“1个大脑＋多个小脑”
当下，各行业都面临着数字化转型的挑战，传统的层级架构被不断打破，企业的边界可能会发生巨大变化。未来人在组织和企业中扮演什么样的角色？这是值得思考的问题。
举个有趣的例子，章鱼在捕捉食物的时候，它的脚为什么不会打结呢？章鱼是世界上非脊椎动物中最聪明的生物类群之一，拥有巨量的神经元，60%分布在8条腿上，仅有40%在大脑，每条腿都有独立思考能力且反应敏捷，可以说它是通过“1个大脑＋多个小脑”的组织架构，实现了各条腿之间绝佳的配合和协同。
延伸到组织间或是企业内部的协同问题，未来在智能化、数字化背景之下，不同的角色分工会更加细致；同时大量信息、数据汇聚在开放的生态系统里，推动多边资源的共享，进而会形成去中心化的协同、能力众包和开放式的集体创新，这也就是分布式赋能的概念。
图片来源：黄钰昌教授演讲PPT
可以预想，未来的组织架构会从树状结构逐步转变为网络型的生态圈，这两者的区别在于，树状结构更多是中心化的思维，信息由上往下传达，流程标准化自动化；而在网状结构中信息在线传递、在线分配和协作，并且随着决策权下放，目标更加清晰，协作链路更短、更为敏捷快速。
传统组织下的生产关系是雇佣关系，未来数字化生态组织将是合伙机制，管理理念也从控制转变为赋能，扁平化的组织边界更为开放，沟通方式会更多元透明、互动共创。至于角色如何定位、如何协同、岗位如何分类、协作单位的流程如何在线化、如何打破组织的壁垒，这些都是我们要思考的。
如何脱颖而出？未来组织的方向
那么，未来组织应当往哪几个大方向去做准备呢？核心要从定位出发，首先定位我们是谁？第二要知道大方向如何运作，第三是如何增长，其中最重要的是企业的价值观跟立场，以及我们的企业文化到底是什么？
关于未来组织应当如何运作，主要有以下几点：
首先是决策的速度。企业在面临激烈竞争或处于高度不确定性环境中时，往往需要快速决策，同时快速试错迭代。但快速不代表草率，其中的关键在于分类分级的管控设计和适当授权以及交叉决策，在组织架构和流程上，确保可以迅速完成高质量的决策。
其次是组织的扁平化。数字化时代科层制组织被打破，组织颗粒化、微小化将会是未来的趋势。这时候我们需要运用独立经营体/合伙人的概念，建议用相对“简单粗暴”的方法计算损益，能够可视化可量化地考核和激励。同时做到授权跟赋能，将“小微组织”甚至平台和利益相关方的目标跟员工的利益连接在一起。
还有就是人才赋能和组织的学习与迭代能力。对于任何一个企业，真正有很高价值的员工大概也就20-50个人，而且这一类人才不一定就是高管。企业如何能够吸引、包容这些自主性的明星型员工来参与企业的运作，需要企业匹配更高的动态赋能，或者说是员工可以借助企业构建的数智化的平台挖掘、放大信息的价值，在个人价值实现的同时推动企业的发展。更为重要的是构建学习型的平台组织，从而打造一支精通“快速试错、学习、迭代”的赋能型员工队伍。
利他，数智时代的生态圈思维
在面试DBA的申请者时，我最常问这样一个问题：“你读书的目的是什么？是为了你的企业，还是为了你的行业和产业，还是为了社会？”数智化时代下，如果一个企业家放开心胸去思考这一问题，用生态系统的视角全盘考量企业的组织机制设计，就极有可能在利他的情况下达到利己。
以特斯拉为例，假如不是特斯拉在2014年开放了专利智慧产权，今天电动汽车的市场会这样吗？如果没有合作伙伴来建设充电桩和提供服务，以建立支持电动汽车的基础设施，特斯拉就无法发展。而只有通过将自己置于新兴的合作伙伴生态系统的中心，才能为爆炸性增长奠定基础。
而“利他”的“他”也不仅仅是“客户”，更应涵盖生态圈的所有“成员”。2006年海尔生物实现了超低温制冷技术突破，并从单纯的超低温储存技术出发，开始建立一张医用物联网。最关键的是，海尔生物还将整体数据无偿提供给国家卫生部门，形成了全国血库网物联网，并从血库网裂变到疫苗网，解决了血液和疫苗体系需求匹配、安全、精准、损耗等一系列问题。
值得注意的是，在海尔小微的核心考核机制中，除了针对用户资源、资源方，还对生态平台价值总量进行考核，也就是说，整个考核不光在问挣了多少钱，还要看为整个生态圈创造了多少价值。
最后分享Jeff Bezos的一段话：“创新有多种方式和各种规模，最激进、最具变革的创新是帮助他人释放创造力以实现梦想。”中欧DBA同样如此：希望通过DBA的学习，鼓励和助力企业以生态系统视角来全盘思考，从知识共创进阶为价值共创，在当下的数字化时代，最终实现新价值模式的跨越式演变。
