均胜电子：从并购德国百年老厂普瑞开始的全球化｜跨越山海

 

当年这家企业进行的第一起国际并购案被业内称为“蛇吞象”——由第一财经研究院、秦朔朋友圈组成的企业全球化调研团队本期走进汽车零部件行业龙头均胜电子。与国有企业潍柴集团有相似之处，均胜电子通过多次与其主业相关联的国际并购，实现了全球化和转型升级的战略目标，成为一家汽车零部件市场的重要供应商。

 

把时间段拉长，当我们把均胜电子和德国普瑞这两家企业放在历史的角度去观察，在不同的时点上，它们的位置竟然会有翻天覆地的变化——“企业世事也沧桑”。

宁波均胜电子成立于2004年，德国普瑞电子成立于1919年；一个曾名不见经传，一个是技术和品牌均佳的百年老厂；它们原本是合作伙伴关系，但在经历了2008年全球金融危机后，德国普瑞却最终被刚成立不久的均胜电子收购了。

借由此次收购，普瑞电子度过了“老年危机”；而新生的均胜也获得了在国际市场上弯道超车的技术力量，并收获了成功并购的国际经验，从此进入全球化发展的快车道。

“全球化是均胜电子发展过程中选择的路径之一。”均胜电子常务副总裁刘元说。

我们来了解一下早期的均胜电子。成立之初，其业务主要是生产一些技术含量并不高的汽车零配件。然而，与国内其他零部件厂家略有不同的是，均胜自己做设计，做一些带功能的小总成产品。后来，均胜电子很快确立了与汽车制造主机厂同步设计开发的发展理念，客户也多是海外汽车厂家。

2006年，均胜开始为大众、通用、福特等厂家供货，当年实现2000万元的销售收入。2008年成功晋级为大众A级供应商，并成为通用全球供应商。2009年，均胜收购了中德合资企业上海华德塑料制品有限公司，进一步完成了汽车零配件产品系的拓展和整合，成为国内汽车零部件产业的领军企业之一。

图为均胜电子位于宁波的全球总部（公司在全球30个国家有布局，共有员工40000多，宁波仅1700多人）。图片来源：均胜电子

然而，这一时期中国汽车零部件行业的核心技术仍然缺乏，同类公司不断涌现。仅江浙地区同期就有一两千家相关企业，浅层次技术的行业内部竞争激烈。

均胜电子试图寻求突围之路：如何在国内行业大打价格战的环境下脱身，另辟蹊径进入全球高端汽车零配件领域？

企业具备向上发展的内在动力，同时，再加上机遇，均胜电子在2011年得以成功并购德国普瑞。

一、均胜并购普瑞背后的“化学反应”

位于德国巴特诺伊施塔特的普瑞电子创立于1919年，以无线电和电子元器件起家。后来逐步成长为一家拥有多项自主技术专利和稳定客户群体的汽车中控平台制造商，是一家具有国际影响力的汽车电子厂商。

2008年，由于受到全球金融危机的影响，普瑞电子陷入困境。与此同时，买入普瑞电子的基金即将到期，也想尽快脱手。最终，普瑞电子走到了挂牌出售的地步。

均胜电子的创始人王剑峰在工作中曾参观过普瑞高度智能化的生产车间，了解到这家企业虽然遇到危机，但技术并不落后。如果能收购它，将会给均胜电子带来革命性的变化。但当时均胜电子的年收入要远低于普瑞电子；同时，如果参与这场并购，均胜还要面对行业内其他更有实力的竞争对手。

不过，由于普瑞电子存在价值，它本身的业务又符合国内外汽车零部件行业发展趋势，均胜电子最终还是在经过充分的准备后参与了这场角逐。

2011年4月，均胜电子几乎倾其所有，正式收购年营收3.6亿欧元的德国普瑞电子。这是当时中国企业最大的一起汽车电子国际收购案例，被业内称为“蛇吞象”。

均胜电子首席财务官李俊彧说：“我们当年放弃了高回报的房地产行业，拿着从中获得的一些收益，以及过去五六年在汽车零部件方面获得的所有家当收购了普瑞，事实上压力也非常大。”

不过，“一失一得”的操作，后来经过实践证明是对的。德国普瑞给均胜带来的客户、技术等资源帮助均胜转型成为高端汽车电子零部件领军企业。

十年间，均胜电子的年营业收入从20亿元增至500亿元。即使面临2020年以来的疫情冲击和产业变革，2020年仍新增订单596亿元；而子公司德国普瑞不仅员工数量已经增长了3倍，年营业收入也翻了两番，从完成并购当年的3.6亿欧元增至15亿欧元，并成功晋级全球汽车零部件企业百强。

能够并购成功，在均胜电子自己看来，这种并购并不是简单的一加一组合，而是得益于两家公司之间发生的“化学反应”。

二、化学反应的“催化剂”

均胜电子与普瑞电子之间的“化学反应”究竟是怎么发生的？在这次调研中，我们听到了均胜电子自己的说法。

1、战略融合

企业的战略决定企业的发展方向，对于并购后的企业更是如此。只有战略目标一致，才能形成合力。

早在并购之前，均胜电子便把普瑞基金公司的管理人员以及普瑞电子的CEO、CFO请到中国，和他们沟通收购普瑞电子的目的和初衷是什么。德国公司实行的是监事会的治理结构，监事会决定公司未来的可持续发展路径，而不是股东。因为股东是有期望的，但股东的期望值是需要靠职业经理人MD（董事总经理）的传导，付诸实践才能最终实现。

“当时我们把三位MD请到了中国，指着宁波那片工厂所在地跟他们讲，未来在这里我们会建成普瑞在中国的一个生产基地，我们希望把中国的主机厂介绍给普瑞，成为普瑞的客户。”回忆起这场不同寻常的并购案例经过，李俊彧对一些细节至今印象深刻。

普瑞的管理层目睹了中国当时的发展状况，了解了均胜将如何帮助他们在中国建立客户关系和生产基地，他们将信将疑地回到了德国。

半年之后，普瑞电子的管理人员再次来到中国，看见新的工厂拔地而起，仅仅半年时间地上建筑已经完成。他们由此相信来自中国政府部门和均胜电子的诚意。经过前期多次而充分地对未来普瑞在中国发展策略的商讨，最后普瑞决定和均胜合作。在整个从前期考察到做出最终决定的过程中，均胜与普瑞共同商议国际化治理过程中存在的问题，相互尊重彼此的差异。

经营战略的整合体现在对两家企业的优势战略环节进行整合，以提高企业整体的盈利能力和核心竞争力。

在收购之初，均胜电子董事长王剑峰曾说，“我们通过一家合资企业了解并欣赏普瑞，这是一家具备一流专业知识的企业，并最终决定收购其多数股权。由于均胜和普瑞扎根于不同的市场区域，因此可以实现理想的互补。我们将在世界各地为共同的客户提供高性价比的汽车驾舱控制系统。”此后，双方都信守诺言，并购完成后，普瑞在均胜的支持下，在中国建立子公司，并在全球多地增资，增强订单获取能力和产能转化能力，业绩始终保持着两位数的增长。同时，普瑞还寻找合适的拓展机缘，扩大规模效应。除了汽车驾驶舱控制系统和汽车人机交互界面等核心业务外，普瑞还在新能源汽车等成长性市场加大投资。2017年，普瑞新研发中心正式投用，着力于智能驾驶和新能源汽车技术领域，产业研发、生产创新驱动力再次提升，为普瑞营收的快速增长提供强有力的技术支撑。

经过十年的快速发展，如今的普瑞是一家具有核心竞争力的全球汽车零部件百强供应商，拥有全球公认的高创新能力团队，在中国、德国、葡萄牙、罗马尼亚、波兰、瑞典、美国、墨西哥均设有工厂，形成强而有力的产品矩阵，特别是新能源汽车电池管理、车载充电器和800V技术等，已成为普瑞发展的加速器。

2、组织与制度的整合

不同的文化背景和管理理念，让均胜与普瑞花了大量时间相互了解与融合。组织与制度的整合是为了在并购后形成统一有序的组织结构与管理制度体系，实现企业的稳定经营和发展。但在跨国并购中，各国各地区企业的组织与制度区别较大，如何更好地融合考验着并购者的智慧。

均胜采取让普瑞最大限度自我管理的政策，沿用当地管理层，只在内控体系、财务控制等方面进行管理，既满足当地的法律法规要求，也满足中国上市公司治理对风险控制管理的要求，通过这种方式来加强总部对分公司的管理。具体操作主要分为两个方面：

一方面是预算管理和授权。均胜将年度预算细分到人头预算，人头预算包括控制全部的总人头，以销定产。一般情况下，均胜电子相关部门给出的汽车预测数据非常准，能够比较好地预测未来三年汽车的产量。各个业务部门会结合汽车主机厂的销售状况，决定自己的人员、运营、固定资产投资和资金安排。在预算管理体系作为指导的情况下，财务部门会将授权文件交给公司管理层，然后在管理层治理公司的过程中，不断地检查他们在管理过程中有没有违背自己的授权文件，有没有违背预算，有没有违背当地法律法规，然后不断进行全流程监控。最后，根据各事业部不同的体量、规模和业务发展情况，给予不同的授权。

另一方面是在每季度的董事会、监事会上讨论一些大的战略发展，比如客户产品战略以及一些大的资本支出要不要投、重要的人事安排等整个公司相对比较关键的重要决定。每个月根据事业部各个业务层面的沟通情况，财务部门观察各项战略在执行过程中最终受到了哪些影响，导致什么样的偏差，管理层如何有效行动才能改善这种偏差。

李俊彧一直担任普瑞的监事，她对于均胜与普瑞的管理理念的区别深有体会。她表示，在并购之初的三年里，均胜始终在观察普瑞怎样进行全球化管理。她发现，普瑞的德国管理团队做事严谨，善于计划，在开会之前会做很详细充分的考虑，要在上一年开会的时候把下一年的开会议程全部定下来。在开一个具体会议之前，要把会议上涉及的资料发给所有监事，做到事先阅读。不能临时提出一个议题，要在既定的议题中充分讨论，会议就是一个决策的过程。

李俊彧说，有一次，监管层发了一个临时文件，要求必须在很短的时间内把活干完。德国管理团队表示为什么不提前一个月告知？在很多事情的磨合过程中，德国员工逐步了解了中国方面的一些管理要求，中方管理团队也在了解德国人的工作习惯。

并购十年以来，为了实现东西方文化、管理理念上的融合，均胜电子通过一系列的内部制度建设，逐步实现了双方取长补短、和谐共融。

3、人力资源的整合

企业的战略由人才推动落地，企业的发展由人才引领，人力资源政策直接影响着企业的平稳发展。并购后，均胜通过保留原有管理团队、在全球范围内树立雇主品牌、自主培养、与外部智力机构合作在全球筛选高层管理人选等举措整合人力资源。

均胜电子常务副总裁、均联智行董事长兼首席执行官刘元说，企业并购过程中，除了看中技术、市场等因素外，还有一个重要因素是人才。均胜收购普瑞，一开始，原来的管理团队能够继续维持市场，甚至发展市场；更新技术也需要有稳定的管理团队。“因此我觉得当时买对了一个团队，这个团队可以把普瑞带到一定的高度，均胜在那个时候起到的作用更多是从战略、战术层面给公司非常大的指导。”

均胜电子全球人力资源总监何奕对全球化企业人才的看法是：

第一要有全球化思维。这里有两个层面，一个层面是思维模式，这是一种软能力，比如读新闻或者看一些事情，有些人立刻会想到宁波，或者想到其他省市，但也有人立刻会想到这件事对美国有什么影响，对欧洲有什么影响。这就是全球化思维。

第二是要掌握全球化的通用语言，这个通用语言指的是表达方式，而不仅仅是一门外语。比如在跟美国同事沟通的时候，我们喜欢用“奉献精神”这个词语。如果把这个词翻译成英文，外国人其实听不太懂。另外，他们也可能会不认同奉献精神。实际上，英文当中有一个词engagement——敬业，用这种国际通用语言讲的话，就可以赢得对方的认同，双方的距离就缩短了。

另外，何奕谈到企业在吸引人才的过程中要注重打造雇主品牌形象，整合并传播雇主品牌和价值主张，并以系列体验活动让员工感受到雇主的价值主张。

在均胜电子迅速发展的十多年里，整个公司团队不断成长，除了借助外部智力机构找到的高级管理人员以外，均胜也培养出适应全球化发展的不同领域的带头人，新任德国普瑞CEO蔡正欣（Charlie Cai）就是其中的一位。作为普瑞管理层的一员，蔡正欣从一开始就参与了这次成功的中德企业并购。在德国工作的十年里，他从被普瑞当地员工认为的“资方监工”，一步步让德国员工摘下有色眼镜，成长为今天的全球CEO。他在普瑞的深耕和成长，也是普瑞与均胜融合的重要推动力。

4、文化的融合

跨国并购中，由于经营规模、所在区域等方方面面的区别，两家企业之间的文化区别通常很大。经营思想、价格理念、工作态度、管理方法等各个层面都可能会引起强烈的文化冲突。

李俊彧说：“不可避免的文化冲突还是比较激烈的。”

在长期与德国当地管理层和基层员工打交道的过程中，李俊彧发现，德国人更在意的是个人的想法和认同，以及个人生活和工作的平衡。在两家企业文化融合的过程中，对普瑞而言，对文化的尊重十分重要。

“我们需要耐心了解对方是怎么想的，为什么这么想？他做这个事情考量的基础是什么？通过充分沟通之后，对未来要做的事情达成基本共识，大家才能决定并开始去做。当地人不会接受强制性的必须按照我的思路去做事的这种做法，这对德国人来说是不可能的。”

“此外，德国人做事有章法可循。尊重他们的法制，我们以因地制宜的做法跟他们去工作会比较好。”

定期报告中方管理层长期战略规划，打消被并购企业的疑惑；通过股东大会和各类交流会，消除双方有关疑虑；建立海外定期培训和激励机制……十年来，为了缩小东西方文化、管理理念上的差异，均胜花了不少力气，磨合中形成的中德协同工作方式让并购预期效应得到了最大程度的发挥。

三、以并购开启全球化之路

均胜收购普瑞，给均胜带来了国际化视野的拓展和实践操作经验。

“不去锻炼，不自己去看、自己去管，你是永远学不会国际化的。这个过程中的冲突等等，其实都是学习的过程。”刘元说。

2011年至今，均胜电子先后收购了汽车电子公司德国普瑞、汽车安全系统全球供应商美国KSS、智能车联领域的德国TS以及高田资产。通过企业创新产品升级和多次国际并购，公司实现了全球化和转型升级的战略目标，成为一家汽车零部件顶级供应商，致力于智能座舱、智能驾驶、新能源汽车电子以及汽车安全系统等的研发与制造。

图为均胜电子智能座舱域控制器生产线。图片来源：均胜电子

得益于从2011年开始的多次并购，均胜电子的资产规模和营收规模在不到10年的时间里迅速攀升：2012年底的总资产为51.67亿元，到2019年底总资产增长了大约10倍，达到569.25亿元；2010年的总营收为11.25亿元，到2019年总营收达到616.99亿元，不到10年的时间里增长近54倍。

企业并购是一种高风险与高收益并存的商业行为。虽然并购有助于企业实现生产结构的战略性调整，促进资产流动，扩大生产规模，提升生产技术水平，促进文化融合和管理升级等；然而，一直以来，企业并购的成功率并不高，这是因为不少企业忽视了并购中的管理整合，最终导致两家企业“分道扬镳”。纵观国内外并购成功的案例，并购后的管理整合是决定企业并购是否成功的关键。

四、全球化后期的发展

在积极的并购整合之后，均胜电子开始收获海外并购带来的一系列好处，如协同效应、财务效益、产业升级等。在全球化逐渐展开的同时，均胜电子的发展也面临新的挑战。

1、疫情对全球化企业的影响

受到新冠疫情的影响，全球汽车产业链在2020-2021年中受到巨大挑战，仅2020年全球轻型汽车产量就同比下降约16.24%，国外市场下滑更加明显。

均胜电子的产品主要销往国外。受疫情影响，均胜海外工厂因政府强制停工停产导致收入减少。2020年，国外地区实现营收360.76亿元，同比下降24.54%；国内营收109.77亿元，同比下降17.23%。

在产品产量、销量方面，2020年均胜电子主要产品产销量大都有所下滑，汽车安全系统生产量同比下降21.77%，销售量同比下降22.29%；汽车电子系统生产量同比下降1.27%，销售量同比下降2.62%；功能件及总成生产量同比下降3.61%，销售量同比下降7.39%；智能车联系统生产量同比增长1.37%，销售量同比增长0.57%。

疫情对产业链产生更为深远的影响。在全球化进程不断深化的过程中，供应链相对较长，在疫情的冲击下，整个链条的反应速度慢于单一地区、单一工厂，这导致均胜受疫情影响更为明显。

2、技术创新给企业发展提供前进的基础

并购让均胜不仅迈过了技术升级的门槛，更跨越了漫长的技术积累期，大踏步进入全球汽车供应链的核心位置。

“在‘1+1>2’双赢的背后，离不开持之以恒的创新。”李俊彧说。多年来，均胜电子的研发投入一直保持在总营收的6%左右。即使在2020年，其研发投入仍超过32亿元，投入比达6.7%。目前，均胜电子在亚洲、欧洲和美洲都设有主要研发中心，工程技术和研发人员数约5300人，在全球拥有专利超5000项。

过去十多年，均胜电子加速数字化转型，不断加强标杆数字工厂建设，并在全球范围内推广，通过生产流程的数字化再造提高生产效率。均胜电子与微软合作，在全球范围内进行数字化改造，实现全球数据的互联互通，形成研发、制造、生产、检测、物流和管控等各方面的资源共享和网络协同。

近年来，均胜电子设立均胜智能汽车技术研究院和均胜新能源研究院，继续推进在智能座舱、智能驾驶和新能源电控领域的创新研发，开展新一轮关键技术攻坚，推进汽车数字化关键领域的高质量发展。

面对汽车行业智能化电动化的浪潮，均胜电子的技术创新，为进一步持续发展和全球化的深入提供研发力量和产能支撑。

 

海外并购让均胜电子在汽车零部件行业迅速成长，形成“借力发力”的效果。但行业内外也一直在关注均胜这家以并购而声名鹊起的全球化企业——那些并购过来的国外公司是否能够在未来给均胜带来稳定而长久的效益，时间可能会给出不同阶段的答案。

 

文 | 于舰   何   啸

编辑 | 于明  马绍之

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