20年前是山东省商业厅，现在是一家年销售收入超过500亿元的商业巨人。这就是山东省商业集团有限公司（下称“鲁商集团”）。
从一个行政机关到进入一个完全竞争的商业领域并成长壮大，这对机关改制以及具有垄断地位的国有企业将来进一步“改制”具有样本意义。
彻底早改制
1992年的“春潮”第一波就冲击到了商业流通领域。山东省商业厅机关转制成了企业——鲁商集团。
现在，鲁商集团董事长季缃绮还为当初转制之早、之彻底感到庆幸。与山东省商业厅相同的其他省市商业厅因为转制较晚，失去了发展先机。同时，与商业厅相似的其他行业厅局，有的已经淡出了人们的视野，有的成了行业协会，进行着并无多少约束力的“行业指导”。
此时，由山东省商业厅转制而来的鲁商集团已经长成一棵大树，经得起市场风浪的冲击，成为一个重要的经济实体。
“放弃国家干部身份和‘吃皇粮’的机会，将行政职能彻底移交，按市场规律转制企业，自主经营、自负盈亏。”季缃绮认为，当初的改制就很彻底，彻底断了“后路”。
上世纪90年代以后，全国各省市商业厅局都陆续进行了改制，但绝大部分归于失败，鲁商集团是硕果仅存的两家之一。
另一家是浙商集团。公开数据显示，去年，浙商集团实现销售收入346亿元，利税总额20.5亿元。去年，鲁商集团销售额是503亿元，利税41.9亿元。
浙商集团是1996年由浙江省商业厅转制而来，鲁商集团1992年转制。在时间上，鲁商集团占据先机。
“我们是在竞争还不是非常充分的情况下转的体，虽然比较弱，但是没有经历很大的风吹日晒，苗子能很快长大。在2001年中国加入WTO之后、或者在上世纪90年代末外商全力进入中国时，咱们基本上长成一棵小树了，经得起冲击。”
在季缃绮看来，作为行政机关的原山东省商业厅汇聚了一大批人才，这是其以后获得成功的重要原因。正像人们常说的，因为体制等各方面的原因，机关是优秀人才的汇聚地。但这些人才，用好了是人才，用不好就是庸才。
“商业厅从建国初期配备的都是重要的干部，都是级别很高的干部，转体时各个力量齐发力。”季缃绮说。
另外让季缃绮庆幸的是，由商业厅转制为企业之后，他们选择了干自己能干也可能干好的事。
“一些工业厅局也转制了，但在商贸流通领域肯定干不过我们。”季缃绮认为，商业厅转体，又做商业这个主业，这本身就是它的优势。
造船与砸船
对季缃绮的采访是在济南一座叫做世贸中心的大楼里进行的。
现在想起来，季缃绮还有点后怕。因为建设山东世贸中心时，鲁商集团只有1480万元的建设资金，只占到建设总投资的0.6%，搞不好，这一项目就可能将鲁商集团拖垮。
但季缃绮还是于1996年很漂亮地完成了这一当时号称江北第一高楼的建设，并引入彼时国际上先进的“休闲经济”理念，把项目设计成了集零售、酒店、餐饮、娱乐、会展、写字间六大功能于一体的大型综合设施。
在季缃绮看来，鲁商集团的发展有几个重要的时间节点。其中一个就是“砸船”，在改制之后的第10年，也就是2002年。
当时，鲁商集团“砍掉”了近200家下属公司，这些公司都是在改制之后“兴起”的。
季缃绮告诉记者，商业厅改制为鲁商集团之后，有一个“造船工程”。 在改制之初的几年，鲁商集团没有一个具体的发展方向，只要有人提出方案，集团管理层认为可行，就拨付50万元作为启动资金，鼓励创业。集团下属公司最多时有200多家。
但这种看起来红火的局面并没有带来实际效益，弊端在2000年已经显现。当时，鲁商集团的“新业态”（世贸中心建成之后形成的商业以及生化制药等）每年产生利润在一亿元左右，而“造船工程”形成的那些公司每年亏损也在一亿元。整个鲁商集团在进行一场“零和游戏”。
这种情况并非鲁商集团一家独有。一位当时下海做企业的机关人士告诉记者：谁也不知道该做什么。她当时就养白肉蜗牛，后来失败了，转做房地产。从“乱”到“专”，这是一个必经的阶段。
季缃绮告诉《第一财经日报》记者，“由于当时缺乏市场运作的经验，超前思维不够，所以造出的船许多都石沉大海。但这对于我们培养精英人才、小试海水起了重要作用。”
“2002年，我们就把这没有前途的190多家公司全部关停并转，这个气魄是很大的。”季缃绮说，“当时分流了1400多人，大部分后来又都回来了，因为集团发展了，重新安排。”
剑指2000亿
在季缃绮看来，鲁商集团发展过程中的另外一个重要的时间节点是2005年。从那时起鲁商集团真正进入了大跨越发展的时期。
“现在我讲的发展战略思路、指导思想基本上是那时提出的，如何发展主业的问题、主业和辅业的问题、做强和做大的关系、双轮驱动的关系、战略引领的问题，在2005年都做了全面的部署，所以我们集团真正的大跨越的发展是在2005年以后。”季缃绮告诉本报记者。
鲁商集团这次产业格局规划调整为：零售为第一主业，制药和房地产为两翼。 “到2007年，销售规模达到100亿，利税10亿元，分别比2004年翻一番；到2010年，销售规模超过200亿，利税过20亿，比2007年再翻一番。”
这些目标都已经提前实现。去年，鲁商集团的销售额达到503亿元，利税41.9亿元。鲁商集团的下一个目标是到2015年销售额超过1000亿元，到2020年，销售收入达到2000亿元。
要达到这个目标，季缃绮认为，继续加强零售业网络建设是第一要务。
“今年我们要开25个一万平方米以上的大店。到2020年，一年开20家店的步伐不会放慢。20家店是什么概念？从2011年算起，今后9年要开180家店，也就是200家店。”季缃绮说，这一部分的销售额增量就在千亿元。
从2009年开始，鲁商集团已正式进入MALL业态。2011年7月，鲁商集团第一家MALL——和谐广场开业，同时制定出10年内在全国投建30个购物中心（MALL）的规划。目前北京、哈尔滨、青岛、临沂等城市多个购物中心项目已同时在建。
物产是鲁商集团下一步重点发展的方向。这一点，浙江物产做得很好，去年浙江物产的销售收入有1600多亿元，而鲁商集团只有十几亿元，差距大，但潜力也大。
实体经营、资本运作将是鲁商集团今后工作的方向。现在，鲁商集团已经成功收购了河南、河北的两家零售企业，今后收购的步伐还会加快。
“还有就是资本运作。我们计划在2020年前培育3~4家新上市公司，到时候吸收合并集团整体上市也不是不可以，这样看销售额是2000亿也好，3000亿也好，我们还是满怀信心。”季缃绮说。
