香港上市公司停牌等事件导致中大集团资金链断裂；而被其寄望扭转败局的新能源客车项目，却持续搁浅，使中大集团处于 “即将黎明前死亡”的状态。
“我感到很绝望。”坐在老板桌后面，江苏盐城中大集团创始人、法人代表徐中大缓缓说道。徐中大搁下手中的香烟，双手交叉在胸前，似乎要在身体前筑一道防护墙，“新能源汽车不是民营企业能玩的，我玩不动，也不想玩了。”
9月上旬，中大集团宣布以30亿元价格整体出售旗下中大汽车集团100%股权。徐中大称，2011年香港上市公司停牌等事件导致中大集团资金链断裂；而被其寄望扭转败局的新能源客车项目，却持续搁浅，使中大集团处于 “即将黎明前死亡”的状态。
事实上，早在2012年5月中大集团资金链就已断裂，旗下工厂全面停产至今。中大集团拖欠员工工资1年半，员工总数由6900人锐减到不足300人。
“中大（集团）顶多还能坚持1年，如果1年后还没有重组方进来，就只能破产倒闭了。”接近中大集团高层的一位人士表示，由于历史遗留的红帽子、股东态度不一致等原因，中大集团错过数次重组机会。
徐中大坚定认为，新能源客车项目是中大集团获取光明前途的关键。但问题是，中大集团能否坚持到黎明到来？
黎明之前
中大集团总部大楼位于盐城市开放大道，临街的玻璃门全部从里上锁，透过灰蒙蒙的玻璃，可以看见桌椅或倒或卧散乱地摆放在房间里，破败的景象一如中大集团的现状。
中大集团组建于1994年，以烤漆房、洗车机等汽保产品为主营业务，1998年达到事业巅峰。2001年，中大集团子公司中大国际控股有限公司（下称“中大国际”，00909.HK）以中大汽保业务在香港上市。次年，中大集团收购盐城中威客车进入汽车制造业，形成了汽保、汽车制造、钢结构三个业务板块格局。
中大集团的烦恼之门开启于2011年。以徐中大、 徐连宽股东二人无法解释1.5亿元资金去向为由，原中大国际董事会副主席张玉清联合小股东罢免董事会主席徐中大（曾用名“徐连国”）。此后徐中大再诉张玉清等上市公司管理层，中大国际随后停牌至今。
“去年9月，由于上市公司香港中大国际内部纷争事件，导致负面效应不断显现，融资工作十分艰难，尤其是部分外地银行只还不贷，造成资金链断裂。由于高层及核心团队在发展方向和重大决策上意见不一，去年9月以来虽十多次向政府紧急报告，但未能解决实际问题，致使中大电动车项目处于即将黎明前死亡状态。”徐中大对本报记者表示。
上市公司停牌对中大集团打击甚大。中大集团核心汽保业务已被转移至家族成员徐仕所掌控的公司下；中大集团旗下中大汽车集团传统客车业务销量平淡，新能源客车项目仍在投入期。
上市公司停牌阻断中大集团融资渠道，负面消息传出引发内地银行紧张情绪升温。2012年5月，凭借自有资金支撑了7个月后，中大集团自有资金消耗殆尽，资金链彻底断裂，中大集团生产由此中断。
2012年5月~7月，南京紫金农村商业银行、中国农业银行相继对中大集团下属中大汽车集团、中威客车等方发起诉讼，要求提前或准时偿还贷款及利息。一时之间，危机四伏。
徐中大表示，中大集团现有银行债务6.9亿，并欠有社会贷款逾1亿，累计债务超过8亿元。
2012年底，北京创益能源控股有限公司介入中大集团重组，为后者承贷1.2亿元并输入2000多万元现金，但中大集团生产并未恢复。截至发稿时，中大集团上至高层、下至生产线工人，已经近1年半没有发放工资；除去分流至汽保业务的员工，原6900名员工仅剩300人左右。
“豪赌”新能源
盐城市新园路33号，中大新能源客车基地空无一人。流水线上未完成的装配作业，显现着停工前的状态。几台装备好的新能源客车蒙满灰尘，一只废弃的客车后视镜被遗弃在车间入口处。
“原来有几百人，后来没事做、没工资发，大家都自谋出路了。”曾在中大集团就职的一位盐城当地人说道。
不过，在中大集团的规划中，这家看似破败的工厂，却将承担逆转命运的重任。徐中大表示，中大集团共有两套重组方案，其中之一为30亿元整体出售中大汽车集团100%股权；剥离新能源汽车制造后，中大集团转型为新能源汽车动力电池供应商。第二套重组方案，则是以20亿元的价格出售中大汽车集团60%股权。
徐中大更倾向于第二套方案，“只要有10亿元的资金进来，新能源客车就可以盘活了。”事实上，徐中大打的“如意算盘”，即是通过新能源客车项目复苏盘活集团整体资产和负债。与此同时，新能源客车高昂的利润和政府补贴回报，远远超过了传统客车和其他业务收益。
中大集团公开资料显示，中大纯电动客车售价190万元/辆，采用磷酸铁钒锂动力电池，集成开发电机与电控系统，拥有7项专利，可以实现零下20摄氏度超低温使用，并是中国唯一能够制造18米长纯电动客车的厂家。
新能源汽车客车行业一位资深人士告诉记者，纯电动客车净利润通常在50%左右，中大纯电动客车净利润应不低于90万元/台。
2012年，中大集团获得工信部5000辆客车技改项目批文，其中批准中大集团形成年3000辆纯电动客车生产能力。按中大集团此前的设计，2012~2015年应形成300~500辆市场规模，年利润可达2.7亿~4.5亿元。
而现实的尴尬却在于，资金链断裂、外部融资渠道中断、银行融资暂停，即便有订单，中大集团也没有能力将其生产出来。中大集团提供的文件显示，北京市政府曾要求中大集团提供7辆纯电动客车，用于“十八大”之前北京示范运营。如此商业良机，中大集团却无能为力。
政企关系“双刃剑”
2012年5月起，遭遇资金困境的中大集团将希望寄托在盐城当地政府身上，期望地方政府“维护中大集团所属企业的金融信用，帮助解决5、6两个月的过桥资金需求”，“增加部分贷款以金融维稳恢复生产经营”。
熟悉政府运作的人士透露，政府对民营企业的帮扶通常是给予鼓励政策或提供廉价土地，中大集团的“资金需求”显然超过政府底线。
由于迟迟未得到地方政府“实质性的扶持”，今年4月徐中大实名向中纪委投诉盐城市政府不作为，此举虽然促使盐城市成立中大汽车项目协调组，但却于事无补。
中大集团的另一项不满，是无法充分享受国家科技部、江苏省等单位新能源汽车项目补贴资金。资料显示，2009~2012年中大集团共申报9个政府项目补贴，总金额1.86亿元；但最终评审结果，中大集团实际获得补贴金额215万元。
事实上，客车通常用于城市公交和长途客运，其特殊的属性决定了地方政府在采购方面有极大话语权。与地方政府交好，是民营企业的必修功课。新能源客车作为利益异常丰厚的独特类别产品，地方保护主义氛围尤其强烈，与地方政府保持良好沟通更加重要。
2009年我国出台新能源汽车推广政策，并根据相应标准出台了一系列补贴措施。新能源客车在各类新能源汽车中享有最高级别的补贴，以比亚迪纯电动客车K9为例，该款车售价200万元，每售出一台，可获得国家与地方政府补贴合计100万元。与地方政府合作，通过在当地建厂模式进入当地市场，赚取政府高额的补贴，是新能源客车利益链条最真实的写照。
“过密的政企关系是双刃剑，但在中国现在的大环境下，过于疏远甚至对立的政企关系更加要不得，必须辅以高超的商业手腕才能在多变博弈中实现利益最大化。”汽车行业一位分析人士表示。
中大家族式管理困境：“老大多了必翻船”
徐中大亦意识到这一点，但当家族成员进入公司并形成既定利益格局时，试图制约就异常艰难。
资金链断裂的表象是香港上市公司事件导致融资与贷款受阻，但这只是多米诺骨牌中的第一张。四分五裂的管理、家族成员各自为政，是多米诺骨牌的第二张、第三张——从第一张牌倒下逐级传递，最终将中大集团逼到绝境。
徐 中大1978年开始创业。1986年，利用乡镇企业改制的机会，承包了射阳县一家汽车修理厂。以此为基础，徐中大逐步创办东方实业、东方特种车修理等公 司，涉足汽车修理、烤漆房设备等业务。1994年中大集团组建，徐中大任董事长，弟弟徐连宽任副董事长。众多家族成员进入企业管理层，为中大集团后来的纷 争埋下了隐患。
2001年，徐中大聘请原燕舞电器副总裁张玉清担任中大国际控股有限公司（下称“中大国际”）董事会副主席。2002年，中大集团收购盐城中威客车，随后陆续收购南京金陵客车、北京燕京客车公司，获得一类客车生产资质。中大集团贷款数量增加，亦是集中在这一时期。
因上市公司想要上马新能源车项目，徐氏兄弟与张玉清矛盾激化，此事演变为两起指控和香港上市公司停牌，成为中大集团各种危机同时爆发的导火索。
2012 年，徐中大邀请同门亲戚、北京创益能源控股有限公司董事长徐耀群重组中大集团，约定后者注入5000万元资金，并承诺后续注入资金以发展新能源车。为表明 姿态，徐中大当起了甩手掌柜，董事长交由徐耀群担任。为了削弱管理难度，徐耀群分别任命徐中大父亲徐步俊、三弟徐连宽、四弟徐仕担任副董事长、总裁、常务 副总裁，此举进一步强化了中大集团家族式管理特征。
“自去年9月以来，由于香港中大国际事件的发生，其负面影响不断显现，加之集团高层思想上、认识上的不完全统一，逐步形成各自为政、四分五裂的状况，由此而产生了两大危机：一是集团的管理危机，二是集团的财务危机。”2012年5月，徐中大在内部会议上说。
而自徐耀群介入始，中大集团开始有5个决策者出现。“我父亲、我、三弟徐连宽、主管汽保的四弟徐仕、中大集团汽车工业公司董事长徐耀群，现在中大一共有五个老板。老大多了必定翻船。”徐中大表示。
企业内部决策中，兄弟三人意见时常不一致。作为公司创始人，盐城市政府虽然没有明确徐中大具体股权数字，但其第一决策者的身份从未动摇。但从徐耀群联合徐步俊、徐连宽、徐仕开始，徐中大实际掌管者身份开始动摇。
2012年，徐仕将其掌管的汽保业务搬迁至阜宁，成立中一汽保集团。名义上虽然没有分家，但实质上汽保集团已经不再隶属于中大集团。
最稳定的收益源被抽走，中大境况日趋艰难。债务压力与上市公司资金需求之下，2012年中大集团共产生近3亿元的资金缺口，资金链终于断裂。当年起中大集团生产经营停顿，员工工资与“三金”停发停缴，大量员工流失。
徐 中大懊悔的第二件事，是没有在时机最成熟的时候，与徐连宽各自将股权明确。根据盐城市政府股权分配方案，“集体所有制”企业中大集团大股东为徐中大、徐连 宽兄弟二人，共同持有52.5%；职工共享股42.5%，射阳县持有5%。后期四弟徐仕进入管理层，使得情况进一步复杂化。
在内部会议上， 徐中大毫不避讳地说：“面对困难和危机，集团高层有人若无其事、与己无关，甚至故意回避、逃避、躲避、怕担当……各人都有自己的小算盘、自己的一本账，集 团的管理形成了真空，职工比喻集团是三个老板、三驾马车，各吹各的号、各拉各的调，形成了集团管理的危机。”
兄弟之间利益冲突使中大集团管理分崩离析。“成立集团之后，就应该采用现代化的管理和职业经理人制度，但中大（集团）还是手工作坊式家族管理的办法。”接近中大集团高层的一位人士说，他在几年前就认为中大集团会出现大危机，“只是时机的问题”。
徐 中大亦意识到这一点，但当家族成员进入公司并形成既定利益格局时，试图制约就异常艰难。按照徐中大的设计，中大集团“上策”为出售中大汽车集团60%股 权，徐氏兄弟、职工共享股和射阳县持有剩余40%。徐中大在企业内部多个场合承诺和要求，重组之后家族成员不得在公司内担任任何职务。
反思中大集团35年发展，徐中大认为“最大的失误就是用自家兄弟”。今年4月，52岁的徐中大早早立下遗嘱，遗嘱中要求“我家后三代只做股东，不参与管理”。
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