跨国公司通常赋予外派人员如下角色：执行母公司战略，保证派驻国公司的管理实践与总部保持一致；主导特殊项目，实现知识迁移，带动稀缺型员工成长；开发中外员工职业生涯，保障公司可持续发展。跨国公司可以通过劳动合同买到外派员工的工作时间，但是，不一定买得到员工的工作激情。然而，跨文化冲突却容易造成员工信息堵塞和行动受阻。
根据上海市对外服务有限公司关于跨文化人力资源调研，多元文化团队中，价值观和思维方式的差异，各国劳动力成本的差距引爆的利益冲突，会致使团队中的外派员工不适应新环境，产生情绪失控、期望悬殊、抗压减弱等现象，最终导致难以实现工作目标。
鉴于上述原因，人力资源部应该帮助外派员工，尽早从被动到主动适应派驻国环境，缩短对派驻国文化，从感知、震颤、碰撞到认知的过程，减少外派失败。具体可供人力资源部门参照的措施有：
第一、为外派人员任前进行性格、行为取向测评和跨文化适应性训练。帮助外派人员学习和理解他文化，宽容和接纳来自他文化的行为方式，于行前少一份焦虑和不安，多一份憧憬和信心。
第二、关心外派员工家属。通过解决外派员工家庭生活的后顾之忧，实现他们工作生活平衡，提高派驻期间的工作绩效。
第三、建立外派人员“伙伴”计划（Partnership）。向外派人员提供工作上的支持（work-related guide），充分交流母公司对其派驻期间工作绩效的期待；提供生活及沟通方式上的引导（coach），帮助建立一个积极、宽容的团队环境。伙伴（Partner）人选可以是有外派经历的外派员工，既可帮助新任外派员工，也是对前任外派员工的认可。让新旧外派员工感受到母公司对他们的职业关注，他们便会激发自己对公司的忠诚。
第四、提供反向文化震颤（repatriation cultural shock）培训。在国外工作时间越长，外派人员越容易转变成双重文化人。当他们重回母公司时，其理想和现实再次发生冲突，从而形成反向文化震颤。此阶段的培训，旨在疏导和安抚外派人员调整心态。培训可以委托EAP服务机构或专业的咨询机构实施。
第五、开展外派人员归国职业发展深度沟通，以免人才流失。归国人员的妥善安置，有助于新任外派人员充满信心地接受任务。
第六、鼓励外派人员在无法适应异国工作时，尽早报告总部。及时调整工作安排，既有利于外派人员身心健康，也可令母公司免受损失。
跨文化人力资源管理和服务关注的焦点，不仅包含员工行为、能力等显性因素；更应考察隐形要素，如：员工价值观、信念和认同感等。所有的人和事，都是每位员工内在的投射，外派员工如何扮演好自己的角色，会影响别人与其之间的互动。
薛慰慈
上海外服 国际人才培训中心副主任
美国国际人力资源协会人力资源管理师、注册培训师东华大学管
理工程硕士，复旦大学英美语言文学、国际新闻双学士。18 年人
力资源管理及咨询经验，内容涉及绩效管理、销售激励、跨文化
管理等。5年培训经验，主题包括：胜任素质模型、组织与员工发
展、绩效管理等。
