根据不完全统计，在中国大陆地区从事房地产开发的企业大约有4万多家，但其中能够被盘点出运营模式的却是凤毛麟角，万达无疑是这些凤毛麟角中的佼佼者。
“始终被模仿，却从未被超越”的万达模式，一直都是万达人的骄傲，也是万达跃居全球最大商业地产开发商的核心所在。而所谓的1.0、2.0、3.0直至今天4.0万达城等系列产品的不断更新换代，也成为了王健林在IPO当天，面对全世界的媒体敢于“喊出万达没有天花板”的底气所在。
尽管，直至今日“万达模式”、“万达速度”始终遭受非议，但正如一位易居的分析师所言，如果单纯从盈利能力和利润率这两个硬指标来衡量，作为企业的万达无疑是成功的。
然而，时过境迁，万达模式的发展之路似乎越走越窄。
万达模式挑战重重
模式之困
“一座万达广场，一个城市中心”，在几乎所有城市的万达广场都能见到这句广告语。
这句广告词背后的潜台词很明显，因为有了万达广场，这里才能成为城市中心，咋听之下，颇有点“哪里不会点哪里”的味道。
但《中国房地产金融》在调研中，却发现两者的逻辑关系似乎并非万达宣传的那样。
历史资料显示，万达在许多城市进驻区域，都是该城市规划中的城市副中心或者新城的核心开发区，而几乎所有的规划都早于万达进入的时间。
当然，也不可否认，对于城市特别是三四线城市而言，在新中心和副中心开发之初，能够引进万达这样的品牌企业打造地标，的确能够起到聚焦人气，推升土地增值的作用，为下一步的招商引资做铺垫。但也正是这个原因，万达进入的绝大多数城市都获得了当地政府的鼎力相助。
无论是被业界各路专家广为传诵的万达订单式开发模式，还是万达自我描述的1.0、2.0、3.0的产品升级换代，不管万达如何创新与谋变，但有一条却始终未曾改变，那就是在开发中坚持项目级机制，即所有的万达产品本质上都属于销售型物业。而“低价拿地”则成为了这个模式中的核心之一。
在招股书中，万达对外披露了其拿地成本。2011—2013年，万达商业地产的平均土地成本分别只有1821元/平方米、1171元/平方米和1096元/平方米，今年上半年降至1012元。根据兰德咨询的研究显示，万达近三年的土地成本仅占其平均售价的9.18%。
用最少的启动资金，最快的建设速度，以销售公寓或商铺模式快速回笼资金，万达实现了商业版图迅速扩张。然而，房地产市场已经进入下半场，中国住宅市场再也回不到以前的黄金岁月，靠卖房子维持现金流的模式出现了问题。
万达也仍然无法摆脱房地产企业目前面临的困境，2012年、2013年与2014上半年，公司物业销售的毛利率分别为50.6%、40.9%和39.1%，呈现逐步下降的趋势。这意味着资金周转放慢，给公司现金流带来压力。另外，在招股书中，万达首次披露的所获政府财政补贴的情况，从2011年到今年上半年的3年半时间中，万达确认为收入的政府财政补贴共计78.19亿元。但现在的地方政府财政吃紧，自顾不暇，万达必须全部依靠自身解决将来的发展问题。
巨大的资金压力让万达模式显出了疲态。
一边是经营现金流直线下降，一边是投资力度不减，每年保持在200亿以上，加上现在对文化旅游城这个“巨无霸”项目的投入更是“烧钱”。“以售养租”已经不能支撑万达的资金链，巨额资金缺口几乎只能靠融资。2013年，万达融资活动资金净流入379亿，而2014年上半年就几乎超过了这个数，达到351亿。
有评论认为，万达选择在一个并不是非常好的时机上市，多少有些被逼无奈的味道。
转型之殇
除了市场的因素外，万达在未来面临的更大的挑战则来自于互联网电商的冲击。
尽管，万达在其招股书中指出，万达物业租赁及管理营业的收入的毛利率自2011年起均保持在62%以上，2014年上半年更是升至68.9%，成为万达商业地产三大业务板块中利润率最高的业务。而2014年上半年，物业租赁及管理收入更是超51亿，同比增长33.9%。
但有分析人士则认为，万达购物中心主要位于二三四线城市，在一线城市也以郊区地段为主。在电商的冲击下，实体商业的经营变得越来越困难，这是万达未来租金收入增长最大的障碍。
统计数据也在一定程度上印证了分析人士的看法。
一直以来，先招商再投资的“订单模式”是万达的杀手锏，万达商业项目开业一直保持100%出租率，但这并不稳定。从上市资料可见，那些开业满租的项目很快出现客户流失，出租率下降。尤其是三四线城市的项目，面临着很大的压力。
在已完工的万达广场中，截至今年6月30日数据，余姚万达广场出租率已经降至80%，太仓万达广场出租率降至84%，淮安万达广场出租率降至87%，厦门集美万达广场和济南魏家庄万达广场出租率降为89%。武汉中央文化区楚河汉街更糟糕，2011年出租率仅71%，此后一直在80%左右徘徊。
再看那些卖出去的商铺，根据公开资料，广州、济南、沈阳、武汉、山东等地的万达广场及室外步行街开盘销售火爆，后期人气不振，经营冷清。所以，虽然上市，但对于万达而言，如何保持公司可持续发展，交出漂亮的报表不能不说是一个压力。
面对冲击，万达也在寻求互联网时代的转型。
今年8月，万达商业的控股股东大连万达集团牵手腾讯、百度高调宣布成立一家电子商务合营企业，声称要建立一个从网上到网下，即O2O的电子商务业务模式。
王健林想要打造的是一个完整的商业闭环，即在线下有着上百座万达广场和几十家酒店覆盖了100多座个城市，线上则是大歌星、餐饮和万达院线。而将二者联合起来的，则是主打O2O的万汇网。
这亦是万达选择是腾讯百度联手的原因所在。在王健林看来，腾讯、百度互联网巨头庞大的用户量将为万达带来巨大流量支持，从而为线下商场导入更高的人流量与提高用户黏性。
与阿里四海为家的模式不同，王健林的O2O计划首先无法摆脱万达商业这个实体，用王健林给出的定义，就是将万达广场打造成为新一代的“智慧广场”。他将万达广场定位为覆盖吃住行游购娱的中国人生活消费体验平台。
由此可见，万达的转型依然不是冲破天花板的创新，只是将天花板抬高而已，且不说转型给万达带来的资金压力，即便顺利完成转型，万达模式还能走多久依然是个未知数。
