连锁零售行业正在经历前所未有的挑战，联华超市作为中国连锁超市的先行者，它的发展堪称是中国连锁超市产业发展的一个缩影。《中国经营者》特别邀请到联华超市的总经理种晓兵，一起聊一聊他眼中的零售江湖。
本期嘉宾：
种晓兵
本期嘉宾联华超市总经理，种晓兵。联华超市于1991年成立，目前在全国共有3300多家门店，旗下拥有国内著名连锁零售品牌“联华”、“世纪联华”、“快客”、“华联” ，以品类、品种和本地化生活服务满足消费者日常生活所需。
特约评论员：上海交通大学安泰经济与管理学院EMBA项目主任、EMBA市场营销课程教授周颖
1.线下零售的创新要做好差异化
刘晔：最近连锁零售行业发生了非常大的变化，世纪联华的中环店，联华的惠南店，世纪联华的新塘店都经历了一系列的爆改，所以联华本轮的爆改背后核心改的是什么？
种晓兵：连锁零售从来不缺创新，联华也一样，这几年就没有停止创新，只是今年我们改造方面更多一些。比如说我们最近在改造的中环店，就是根据消费需求的变化，把我们的商品结构做了一个大的调整。原来这家店我们经营的品种近两万种，现在经营的品种仅有八千多种，其中还有一半新的商品，这样创造了差异化，让消费者感觉到我们这家店是新的。这次我们很多商品是针对上海的消费者特别喜欢的品牌类商品，比如说土特产类的，上海人特别喜欢的酱菜，原来你可能只能在黄浦江边特定的店才能买到，现在在超市也能买到，像类似这样的商品是我们针对这家超市去特意寻找来满足消费者的需求的，或者说是引领消费者需求的。
刘晔：我也想请教一下周教授，在您看来这一轮的变化有什么样的底层逻辑的支撑呢？
周颖：第一个是人的变化，我个人觉得现在的90、00后的增长，他们的需求重大变化在哪？快捷化和高性价比。第二个就是货，现在叫宽品窄种，就是品类要多，但是种类要少，特色产品实际上就是大单品当中一个转型的重要机会点。不然所有的线下超市都同质化很严重。我觉得场景也发生了巨变，已经不是说过去线下和线上的竞争了，而是线下和线下的。对于我们连锁超市来说这样的改革是势在必行的。
刘晔：晓兵总您在这一轮联华的爆改过程当中，您觉得最难的最大的挑战在哪里？
种晓兵：就像刚才周教授讲的，要有宽的品类，但是窄的商品种数，这个就要求我们从原来的这种坐商采购变成走出去，要到厂家去，甚至要帮顾客计算成本，呈现给顾客才是消费者喜欢的产品。还有在商品进到超市，再到消费者手中，中间经过若干个环节，需要超市通过数字化、通过技能培训把这件事情做好，最终消费者才能长期在超市买到一个比较好的比较鲜亮的商品。另一个方面，超市不仅是我们在经营，实际上是我们联合了多家供应商来去经营，所以其实更大的挑战来源于目前我们整个超市经营的成本，比如说人工成本、物业成本快速增长。
刘晔：我觉得在这一轮刚才晓兵总所分享的爆改当中，注入了更多的互联网思维，其实可能每一个连锁的零售品牌也都有自己的用户画像，联华的消费者和用户有些什么样的定位和特点？
种晓兵：就以上海为例，我们在上海两千多家店是植根老百姓的心中的，我们经常到店里头去巡店，很多的店长跟周围的阿姨妈妈、经常来的消费者都很熟悉，甚至家庭情况都很熟悉，这是我们的一个特点，而在消费者心目中联华也就是我身边值得信赖的一个超市。但同时也会有一些我们认为要提升的方面，比如说它的时尚性，我们也希望吸引品质化消费的客人进联华超市。
2.从“人找货”到“货找人”
周颖：过去我们是叫“人找货”主动购买，现在变成“货找人”，在整个货品选择当中，不仅要考虑性价比，还有一个特色的问题，还有就是需要能出爆品的品类，之前联华有一个爆品就是榴莲，周末两天的销量，超过了一年的总量，我当时看了这个启发很大，就是超市有了这种爆品的引流，让爆品成为入口。
刘晔：爆品有两种，一种是选出来的，一种是自己造出来的，联华有一些什么样的经验和思路？
种晓兵：无论是造出来的选出来的，都以我们定位的消费者为基准帮他们去选择。比如刚才讲到的榴莲，根据产地不同有很多品种，出肉率高的价格贵一些，出肉率低的价格便宜一些，我们就要选择适合的价位、品质又比较优的榴莲。最好的宣传是口碑，一个消费者买了他觉得很好，买的榴莲出肉率很高，甜度也很好，他转给他的同伴或者他的亲戚的时候，起到的广告的作用，比我们说一万句都要强，消费者就会对这个超市对这个品牌有更强的信赖感，它就会带动其他的商品。
我们还有个特别典型的例子，有一个顾客在超市买了个柚子，他感觉说柚子不甜，拿回来退，我们就给他退，同时我们还给他三种柚子，给他其他选择，让他去品尝，这样就能跟消费者产生一个很好良性的互动。
刘晔：消费者并不是买完东西就跟我这个超市没关系了，而是说其实我们跟消费者就像朋友一样，家人一样。
种晓兵：是的，我们希望消费者在超市购物，慢慢形成“指名消费”。我就要消费你家产的商品，慢慢消费者就会跟我们超市建立一个很好的联系。
3.线下零售拥抱数字化转型
刘晔：数字化的时代的到来，让连锁超市拥有了线上线下的综合购物体验，如何去适应这个时代，联华做了些什么样的调整？
种晓兵：其实我们一直推崇拥抱数字化，但是又不能神化数字化。数字化对我们来说是两个方面，第一就是先让消费者体验更好。比如说我们中环店引入的智能购物车，方便查价格让我们选品更准，让消费的触达更好。另一方面就是我们要提高效率，数字化运营使我们的员工工作更简单，他有更多的精力服务现场的消费者或者线上的消费者，原来人做的繁琐工作，比如说更换价签，都交给机器，使我们超市提高效率。
周颖：数字化的带来的影响，我用了一个词叫“打通”。第一人打通，比如说我作为一个会员，我去联华消费，在联华的数据系统当中，就能够知道我来了；第二个就是货打通，它通过消费者的搜索高频词打造消费者真正需要的一个产品。另外一个现在有了数字化以后，我可以线上下单，我下班顺便就在线下拿走了，这是场景的打通。
刘晔：所以当我们从一个线下的巨人开始去拥抱线上的时候，最重要打通的是哪些东西？
种晓兵：首先我们的一盘货搬到线上是跟线下不一样的，在品类的选择上和线下是不一样，我举个例子，比如说我一个卖场5000平米，员工120至150人，在线下我可以经营15000种商品，如果15000种商品全部搬到线上，我线下拣货的成本会巨大，线上的消费者我今天找你订货，我发现你没有，我就认为你不值得我信赖。所以虽然说是同一盘货，要精选线上消费需求所特定的那一盘货放到线上，同时又考验我们线上的履约能力，这跟线下不一样。线下我们是把商品陈列好，等待消费者进店，线上不一样，消费者要买这个榴莲，我们拣货人员帮他选好，帮他称好重，然后再由配送人员送到家，这个环节对于线上的经营也是很重要的。
4.成熟的企业要做好聚焦
刘晔：我们关注到了联华也进行了门店的调整，9月底联华超市及其子公司世纪联华，控股股东百联集团旗下的全资分公司动燃实业转让江苏联华、安徽世纪联华和虹口世纪联华三家子公司100%的股权，转让的价格是1.455亿。这笔交易对于联华来说意味着什么？
种晓兵：我们更加聚焦，聚焦两个方面，一个是聚焦主力地区，像上海、浙江是我们的主力地区，对于像安徽，我们是几家店分散在五六个城市，所以它不够聚焦，相对的效率就会比较低，我们把它剥离出去，让我们的主业发展得更好，我们的精力更加专注；第二个聚焦就是我们聚焦主力业态，一个就是大卖场业态，把原来的卖场面积适当缩小，但是品类更加齐全，标准超市的调整就是我们深入到社区，加强线上的配送能力。
周颖：能讲到聚焦这个词，就让我特别佩服。然后我也充满了期待，我们把企业家分成两种类型，第一种类型是会做加法的企业家，在我们行业内认为他是一个成长型企业家，但是如果一个企业家他讲到了减法，或者今天的重点词叫聚焦，我们认为这是一个成熟的企业家。我想问的两个问题，一个就是联华的业态将来聚焦在哪？第二联华的特色人群聚焦在哪类人群上？
种晓兵：这两个问题都特别好。第一是聚焦业态，我们在上海乃至长三角发展的就两个业态：一个是社区超市，社区超市的经营面积以300到600平米为主；第二个是卖场，卖场可能比它面积要大，辐射的范围要广一些，它跟社区超市不一样，它要结合周围的商业街，比如说这次中环店我们的改造，我们结合像真老大房的糕点，还有黑皮馄饨等等这些有特色的品牌。第二个问题，关于聚焦的人群，联华确实原来老年的客人比较多，50岁以上的客人在联华这个品牌占到60%，我们对这群消费者是不会放弃的，而我们更加吸引的是相对更加年轻化一点，这是我的增量，我们更加注重的是有品质生活需求的家庭。我们定位定得很准的不是个人，是家庭，我们不卖这种时尚商品，我们也不卖这种超高端的豪华的这样商品。
5.了解本地消费者的生活习惯
刘晔：很多人说如果你拿下了上海的消费者，理论上来说你在全国的服务能力应该都是非常有信心的，你觉得有什么独特的属于上海的特质或属于上海的企业文化吗？
种晓兵：很多的上海人，都说我家门口就有联华超市，说明这个品牌是深深根植到上海老百姓心目当中的。因为我们扎根在上海，我们的员工90%以上都是上海人，他们对上海人的生活习惯非常了解。我举个例子，比如说今年的中秋节，我是北方人，我们在北方就吃月饼吃团圆饭，我们的同事就告诉我不对，到中秋节我们要吃鸭子，我们要煲个老鸭汤，我们要吃芋艿炖毛豆等等这些。因为我们的员工也都是上海人或者体验到上海的生活，这样跟上海的消费者接触会更多，这种交互也是会更多。可以说是消费者培养联华养育联华到现在，当然我们也要回馈给消费者。
刘晔：其实这两年在整个的服务领域当中有一个非常重要的、大家提倡的概念，就是是员工自己的幸福度，联华是不是也会非常关注到这一点？
种晓兵：当然，我们从2019年开始，就在店铺广泛实行合伙人制，店铺的店长和核心管理层是跟企业进行合伙人制，也就是说这是他自己的店，他这个店的经营好坏，是跟他息息相关的，所以合伙人制一方面调动了广大员工和店长的积极性，另一方面，因为连锁企业它总部的作用还是很大的，它反向对总部提出要求，逼迫总部快速成长，让它们经济指标更加好，合伙人的收入会大幅提升。所以说这是一个内外双向循环，都推动企业成长的一个方法。
